日前，笔者的文章《商超生意惨淡的原罪：卖货架》发表后，引起了诸多关心实体商超同行议论。读者认为随着实体零售进入存量竞争，线上购物模式的兴起和普及，量贩折扣和即时零售的大力渗透，以商品陈列资源售卖为主要手段的盈利方式即将退出历史舞台。如果说供货商还可以通过合同变更等形式继续合作的话，那么购买商超场地资源和货架的联营商，将成为左右商超是否能够持续经营的“定时炸弹”。
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自埋引线的联营模式
20年前，有一个心怀梦想的浙江小伙小陈，敏锐观察到他们的一些老乡，开超市的速度惊人，于是他组织了几个同龄的小伙伴，开始了零售生涯。
进入这个行业后，他发现这是一个资金周转很快的生意，找到合适的物业，付不多的租金，画好布局图，装修设备可分期付款，收取固定租金的方式合作，按实销月结，经销、联营的合同费用加场外租金一算，收入大于物业房租，供应商沉淀的资金，还可以拿出来再签下一个物业。
小陈及合伙人的开店速度大增，联营的合作伙伴也越来越多，但他们并没有参与到任何一个类别的经营之中，虽然小陈是超市的法人，却好像成为了局外人。
这种依附外力的野蛮生长，小陈和他的合作伙伴在经济快速发展中度过了很长一段美好时光。当增量停滞，小陈发现，他的团队没有核心竞争力，更谈不上有抵御风险的能力，曾经的真诚友谊在困难来临之际变得脆弱。他看着空场的超市说，现在一个季度赔掉以前半年的利润，但团队的经营能力并不是短时间能够锻炼出来的。自己埋下的引线，正在点燃随时可以毁灭他事业的定时炸弹。
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联营商朴素的真理
联营商对于超市的选择，像极了散户在股市的投资，追求高利润是其本能，目的就是借助卖场的高人流、高销售获得利润。联营商自备员工、商品、设备，获得的权利就是在合同范围内自由选择商品，自己确定价格。联营商的目标是用最低的成本创造最高的利润，超市的形象、顾客感受都不是其考虑的重点。
依附于商超的联营商，获得的部分利润分给超市，看似双赢的结果，但这种只攫取而不维护的行为，逐步失去了共同赖以生存的基石——顾客。顾客流失时，联营商毫不犹豫的撤离超市，撤场时的绝情与当初热情形成鲜明对比。超市和联营商本就是只能共享乐，不会共患难的关系。
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炸弹引爆后的一地鸡毛
超市压榨联营商利润的最大害处，是双方对于商品质量的忽视，甚至有联营商刻意寻找市场最低价的商品，突破合理成本的价格只能以牺牲品质为代价。当销售下降，联营商的唯一说辞就是“没顾客”，不会想着如何和超市一起挽回顾客。
积重难返时，超市以妥协的姿态降低联营费用，联营商则采取更加压缩成本投入，维持不亏钱是底线，增加投入或开发新品的改变更不会去做。继续一段时间，联营商撤场不可避免。超市和联营商之间的矛盾，点燃了埋藏已久的炸弹。
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信任，共生重塑的基础
曾经的意气风发的小陈，现在已是两鬓斑白的老陈，他说：造成由多个联营供应商共同组成超市销售主力的模式，是过去的效率最高的组合，存在即合理，只是在现有状况下，已到了非变不可的境地。放下零和博弈的算计，是双方当下最优的选择。老陈决定对于标品收回自营，合适的转化为供应商，不合适的就不再合作，商品选择权、定价权要拿在自己手里。
老陈带领生鲜联营商去学习经营好的体系，设定采购、加工和销售标准，增加设备或流动资金，和每个联营商成立股份制小团队，账务公开，盈亏按约定分成。他选择率先释放善意，获得合作者的信任。这是超市和联营商共同渡过难关的选择。
结语：
实体零售需要正和博弈。现今，超市和联营商一贯以来形成的互不信任的零和博弈，路越走越窄。当超市与联营商深度融合，以信任为基石，共享资源、优势互补，共同应对市场变化带来的挑战时，创造出更大的商业价值。正和博弈不仅是实体零售发展的必然选择，也是推动整个商业生态系统健康、和谐发展的关键。
