去年9月23日，名创优品在港交所发布公告称将以62.7亿元收购永辉超市29.4％的股权。当时叶国富表示：“永辉业务有拐点，成功希望较大。永辉有庞大的规模、稳健的现金流，被市场低估。只要坚持调改，永辉将来会重返伟大零售企业行列。”
他认为，永辉超市将帮助名创优品补充必需品版图，分散集团周期性，协助名创优品成为大型、有全球影响力的公司，名创优品也会帮助永辉超市打造成为国内的山姆会员店，发挥并加强产品能力。
此次股权收购，对于永辉超市而言意味着重大转折。笔者曾在联商网发表过两篇文章，重点对名创优品入主永辉超市后可能采取的措施进行了预判。
笔者认为名创优品入主永辉超市大概率会分以下三步走：
第一步：调结构，保盈利。时间：第1年要见效
名创优品入主永辉的第一年有三个重要任务需要完成：调整商品结构、调整门店结构、扭亏保盈利。扭亏保盈利不仅对双方团队的士气和投资者的质疑是最佳反馈，也是后续改革顺利推进的必要基础。
第二步：提能力，促协同。时间：第2年要见效
提能力方面，重点分为两个部分：自有品牌商品开发能力和团队经营能力提升。名创优品可能会逐步对永辉超市的经营能力提出要求，并对重要经营岗位进行评估和调优，以激活团队结构。同时为确保自有品牌战略的落地，可能会组建相应的组织架构。
促协同方面，将更多聚焦在商品和供应链的协同上，名创优品将协助永辉开发更好的自有品牌产品，帮助名创优品成为大型、有全球影响力的零售公司。
第三步：新永辉，新名创。时间：第3年要开始运作
进入到第三阶段的时机取决于前两步的实施效果。如果前两年不够，可能需要更长的时间。一旦时机成熟，将进入到“打造新永辉，新名创”的阶段。
综合叶国富在多个场合的公开表态，验证了笔者对永辉第一步调改预判的准确性。
在商品结构调整方面，永辉明确了“以产品力为核心，重塑零售”的理念。叶国富在永辉超全球供应商大会上表示：“产品力等于竞争力，没有优秀的产品，企业无法生存。”具体举措包括：
1、建立“首席产品官”机制，CEO必须是首席产品官。
2、打造亿元级单品矩阵，三年内孵化100个亿元级单品。
3、推行“三不原则”选品标准，砍掉冗余SKU，将SKU数量精简至8000个以内。
4、推进裸价直采，与供应商建立共生关系，构建长期合作生态。
5、自有品牌占比提升至40%。
在门店结构调整方面，叶国富公布了门店调改计划：到2025年调改门店约200家，并关店250至350家，计划至2026年完成所有存量门店的调整。
接下来需要关注的是实际调整效果的达成，以及对第二步和第三步的预判进行重新审视。笔者认为，永辉调改“三步曲”的第二步及第三步在大的方向上继续保持不变，但调改的力度和执行的决心会与第一步保持同频共振。
一、能力重构与协同升级，进入深层博弈阶段
首先是组织变革，推行“四化”组织架构：一是国际化，引入国际零售高管；二是现代化，缩减审批层级；三是职业化，高管签署对赌协议；四是专业化，设立生鲜、标品、数字化三大事业部。
其次是文化重塑，叶国富强调“胖东来模式是中国超市唯一出路”，具体举措包括员工满意度考核、消费者品质教育计划和社会责任投资。
最后是数字化中台重构，升级ERP系统，实现供应链、门店、会员数据的全链路追踪。
二、从“资本联姻”到“生态再造”的升维挑战
永辉调改的“三步曲”正在演变为零售业底层逻辑的重构实验。核心矛盾已从能否盈利转向如何平衡效率与公平。若此次调改能在文化兼容、技术穿透和生态外延方面取得突破，永辉的未来依然可期。
综上所述，永辉的转型绝非一场简单的资本游戏，而是中国零售业从“规模至上”到“价值为王”的范式革命。如果永辉能在激进关店与品质坚守之间找到平衡，未来将重返巅峰。
