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永辉再次成为关注焦点。
4月25日，永辉超市公布2024年年度及2025年第一季度财务报告。
2024年全年，永辉超市营收675.74亿元，同比下降14.07%；归母净亏损14.65亿元，亏损同比增加1.36亿元，扩大10.26%；2025年第一季度实现营收174.79亿元，同比下降19.32%；净利润1.48亿元，同比下降79.96%，净利润率0.85%。
永辉超市方面表示，公司正处于战略转型的深水区，胖东来模式调改、门店优化与供应链革新纵深推进；2025年第一季度调改门店在销售与利润端整体达成预期目标，标志着“品质永辉”改革迈入攻坚关键阶段。
截至4月25日收盘，永辉超市报5.44元，跌3.20%，当前总市值493.68亿。
主动性战略选择
从数据上，永辉今年多项财务指标下降，但从归因和预测角度，由于运营有太多的非连续性，单纯对比过去的数字意义不大。
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假如一个人身处深水之处，我们应该怎么看？如果他是对社会有贡献的人，我们肯定希望他能快速地走出困境；此外，还有他为什么会进入深水区、他自己有没有能力走出深水区、深水区对他的伤害如何等问题。一切，都在于我们看待事情的尺度。
静态的结果，前置是绵长的系统成因，未来可能也有喜乐悲欢的相对概率。
从战略上看，今天永辉的状况，是一种主动性战略选择的结果。
2024年5月，在胖东来团队的帮扶下，永辉超市开始通过“胖东来帮扶”和“学习胖东来自主调改”两种模式对全国门店进行调改；另一方面，底层的企业文化、员工、商品及供应链逻辑同样开始深度地变革。
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而学习胖东来，就意味着一套全新的、更为科学的、先进的逻辑，用世俗的成功、规模发展的标尺、竞争博弈的逻辑、传统的管理和运营思维很难理解。在“欲望”和“能力”方面，学习一定是选择让自己更有能力；在“做大”与“做强”方面，学习一定是选择做强品质，让员工、企业、城市和社会更美好！理解这些尺度，就更能理解永辉阶段性的“数据结果”，这也是当下，我们依然选择相信永辉的原因。
而更大的可能，是我们看重长远的品质价值和幸福商业模式的未来。
学习胖东来，永辉选择的是一种全面的自我迭代和系统性的模式重构，而永辉的这种选择，是一种战略勇气，也是一种战略智慧。
2024年9月，名创优品以62.7亿元拿下三成股权入股永辉超市，但永辉学习胖东来的底层方向未变，名创优品创始人、永辉改革领导小组组长叶国富在多个场合都表达过，“只有胖东来模式和品质零售路线才是中国超市未来的出路，不仅是永辉的唯一出路，也是中国超市的唯一出路”。「唯一」，界定了方向，界定了道路。
但方向明确，不意味着没有困难、没有波折。
改革进入深水区
不同于中小型零售企业的“小船好掉头”，永辉过去的“规模优势”和“品牌势能”，在重构期就成了巨大的“沉没成本”，也会面临更广的“刻板印象效应”。更重要的，还是现实的“关、调、改”过程。
一是关店
财报指出，2024年，永辉在调改的同时关闭了232家尾部门店，这种规模，可能是很多超市数十年都难以企及的，但永辉选择关了。
相比2023年，永辉营收减少110.7亿，如果粗略地摊到232店上，店均大约0.4771亿元，远低于年度整体店均约0.87亿元的概算，因此从单店来看，关闭低效门店后，永辉单店效率至少会有明显提升。
按照叶国富在3月17日永辉第一次临时股东大会上宣布的目标，“2025年调改到200家，关250～330家老店，到2026年全部存量门店调改”，到2026年，预计永辉的单店将全部进入健康状态。
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关店直接影响营收、资产减值、现金流及其他相关杠杆性经营指标。2024年，长期亏损或准备闭店相关资产计提减值与现金流受压。毛利率也随之下降。
2024年毛利率同比下降0.78个百分点至16.09%；2025年一季度毛利率同比下滑1.35个百分点。
此外，还涉及员工数等相关问题。2024年底，永辉在职员工总数从98,513人减少到79,224人，一年内减少了19,289人，降幅19.6%；闭店还涉及员工遣散费等支出，短期成本上升；同时，闭店员工也会有情绪波动。
但若不关，会怎样？结果就是不强也不健康。关店，是在做品质，未来的发展也会基于高品质。
二是调店
据证券机构测算，永辉超市单店改造成本可能超过800万元，即使后续有所控制，到2026年底全部调改完成，现金流压力依然不小；在调改加速的过程中，如何确保规模化落地后的品质至关重要。
永辉各门店的调改目前已确定基本范式。调改门店聚焦商品品质、卖场环境、顾客服务及员工福利，实现“商品力+场景力+组织力”的三维革新。从已有的60多家调改店看，各地门店都能做到高质量的传承和高标准的延续。环境愉悦、商品适配、品质可信、服务贴心、员工专业，商业将进入良性飞轮的初步动力。
永辉披露，今年第一季度，已完成调改的稳态门店开业3个月以上，利润稳定。截至3月底，41家开业满3个月的稳态调改店3月实现利润1470万元，季度累计利润7472万元；41家稳态调改店向门店一线员工发放奖金与分红累计2634万元。
截至2025年3月底，公司共完成47家门店的调改，调改门店占比不高，对2024年收入影响不大。调改门店大幅提升了客流和销售，后续2025年、2026年将迎来真正的承载期。
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对于调整开业后的反弹，零售行业人应理解这是现实能力的投射。永辉人也清楚，门店仍有大量进步空间，最重要的是成长性。
我们始终要有一个坚信：有价值观作为底层，方向不会错；而有企业文化作为底层，运营就会有自己的生态生长效应。
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企业的经营，总会遇到各种问题，改革虽在深水区，但关键在于方向、范围、尺度和概率。就永辉而言，环境、氛围、商品、服务、运营及供应链已提升到新高度，继续以“品质·幸福”为价值观做功，一切都会向上。
永辉方面指出，随着调改门店占比提升、闭店收尾及供应链改革深化，未来12至18个月将是改革成果集中释放期，永辉有望迈入新的发展阶段。
三是改革
变革往往体现企业的战略意志。
3月4日，叶国富发表讲话，提出了永辉超市“433”改革规划，即四化（国际化、现代化、职业化、专业化）、三力（学习力、执行力、创造力）、三变（组织变革、运营变革、供应链变革）。
3月29日，在全球供应商大会上，叶国富提出“三大聚焦”（聚焦核心供应商、聚焦核心大单品、聚焦长期主义），并表示将坚持胖东来模式的品质零售路线，成为更适合中国主流家庭的国民超市。
从文化到组织，从系统到门店，从模式到供应链，永辉正式确定了一阶段的改革图谱，推动企业的价值重塑。
可能许多人想得到的确定是：这个过程会有多长，什么时候会迎来拐点？但这正是后战略期，企业必须笃定地坚持战略落地，并高效展开组织运营才给出的答案。认知在，行动就会更加敏锐。
关键是组织。
叶国富在第一次临时股东大会上强调，要大力推动精简高效的组织架构和营造阳光积极的氛围。组织要扁平化、简化，运营改革应从四级变为三级，赋能一线，让大家专注于有价值的事。
2月6日，内部公告以战略聚焦、扁平高效为导向，将全国、省区、区总、店长四层组织架构调整为总部-大区-门店三层管理构架，分28个大区，减少管理层次，给予一线更多授权。在平台上实行中心化运行，整合运营中心、商品中心、品牌营销部、到家事业部等服务支持与赋能单元，各单元统一战略目标，聚焦专业，协同决策，赋能一线。
同时，在多个组织单元上强化调改工作的组织保障。筹建支持部与运营支持部整合为运营中心，增强营建协同、标准数字化建设和高效服务大区；商品中心新设3R部门，负责烘焙、熟食、即热即烹商品开发，并通过5个支持中心完成属地化承接。
在文化的引导下，架构与阳光氛围成为看不见的手，推动企业在与顾客、供应商及社会的互动中积累信誉。
最为重大的是供应链变革。
关于传统零售的困境，供应链模式桎梏常被视为关键，直采、自有品牌等路径各有差异。叶国富提出“三大聚焦，一个反对”作为破局方略，从战略、策略与重点三方面全面重构零售的价值版图。
有人说领导者的认知决定企业天花板。透过叶国富的表态，可以看到其价值取向和方法论，对永辉而言是一种认知突破，外部文化影响也具借鉴意义。若顺利实施，永辉将穿越周期，进入新阶段。
核心仍在于决心与意志。胖东来和叶国富带来的外部冲击，将强化永辉的战略意志，为更多企业提供范式。
从数据看，毛利率的变化最直观。永辉在一季报中表示，2025年第一季度归属于上市公司股东的净利润为1.37亿元，较同期5.99亿元下降，原因在于毛利率较上年同期下降1.35个百分点。公司在门店调改中优化品类结构和采购模式，淘汰旧品、引入新品，推动裸价和控后台策略，导致毛利率受一定影响。随着全球供应商大会召开，未来选品与定价策略将发生变化，毛利率将得到恢复与增长。
此外，外贸供应商对接也在推进。4月7日，永辉发布致中国优质供应链的一封信，为出口受阻的供应链搭建内销转型桥梁，给予库存方面的支持与利好措施：15天极速上架、品牌推广计划、共同开发新产品等。
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截至4月22日12:00，永辉专项邮箱已收到超500封合作邮件，与超300家优质供应链企业进入洽谈阶段，品类覆盖冷冻食品、休闲零食、家居用品等，其中包括长期为山姆、开市客供货的中国制造企业。
目前，永辉已与江苏华腾个人护理用品有限公司、宁波今日食品有限公司达成合作，在多个门店率先上架金枪鱼罐头、牙线等优质外贸商品。
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其次还有自有品牌。永辉年报显示，去年研发升级自有品牌商品约120款，其中20余款年销售额突破5000万元，引入新品牌近5万支，通过生鲜源头直采、肉禽自配送、去KA模式等供应链变革，完成近3万支商品去KA调整。这被视为永辉模式转型的重大支点。
2025年2月7日，永辉成立浙江辉联供应链有限公司，致力于整合现有供应链，通过OEM代工、ODM定制和自主研发等方式，提升供应链的整体效能。
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叶国富曾言，“我认为每个零售业都要与制造业共同向制造开发型零售转型，不再只是买卖。”改革之下的永辉，正向更深层的用户导向、品质零售、制造开发型零售、聚焦价值方向深入。
永辉一直在做事，在变革！多项叠加，冲突可能不少，但我们相信本心与方向，决定成功的概率。
相信相信的力量
不可否认，困难与压力确实存在。行业的变革往往受规模影响，大企业的变革执行常受制于规模带来的复杂性。永辉的规模性决定了其学习胖东来的过程需要更长的时间与更多的节点。
行业总是急于看到结果，但如同个人的改变一样，一切需要时间和规律，零售本就属于慢功夫。
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无论如何学习胖东来，永辉的规模与市场环境决定了其需要更系统、现实的问题解决路径。永辉的目标是成为一家优秀的企业，成为更适合中国主流家庭的国民超市。所谓学得会与学不会，核心在于在员工、顾客、供应商、股东的整体生态上高效构建商业的美好价值，结果自然会向好。因此，从企业体制、规模和市场复杂度看，永辉的改革处在深水区，这也是美好方向与时间周期的矛盾的体现。
但我们始终相信：企业底层逻辑向好，价值追求向上，行动效率与方向向好，一切都会向好。我们相信美好、品质、幸福等普世价值的力量，也相信企业与组织的韧性与优化能力。调改在路上，美好也会一直在路上。
当前，永辉超市的转型决心与战略定力清晰可见，从供应链革新到门店调改，以及外贸专区的落地，其每一步都印证着转型“品质零售”的长期逻辑。永辉为重塑商品力、夯实民生担当、提高门店竞争力所做的调整与投入，将帮助永辉超市实现更加良性的发展，从而穿越周期。
