第21个阿里日，1:1复刻版的“湖畔小屋”在社交平台走热。
沙发桌椅俱全，洗手间门上的“伦敦”标签与墙上的“发展是硬道理”标语，让阿里人回想起1999年的初创岁月。
那一年，围绕创立一个102年的公司，马云为核心的阿里“十八罗汉”挤在湖畔花园16幢1单元202室。
现在，湖畔小屋在杭州西溪园区亮相，意味着阿里要回到起点，重新出发。
在阿里日的前几天，高层已经释放信号。5月9日，CEO吴泳铭在内网发帖，提出回归初心、重新创业。
他强调，阿里需要放下过去的成绩，回到创业初心，用创业者的心态开启全新征程。
自“1+6+N”改革以来，重新创业成为高频话题。面对激烈的市场，阿里力求更敏捷，像创业公司一样焕发活力。
最新数据：2025财年第四季度，阿里营收为2364.54亿元，同比增长7%，归属普通股股东的净利润为123.82亿元。
在电商与云计算的共同推动下，业绩并不差，但略低于市场预期。瑞银称2025财年第四季度收入与经调整EBITA均逊预期1%–2%。
股市对阿里作出回应，发布后股价约下跌8%，明显跑输大盘；摩根士丹利分析称云业务增速18%低于市场20%的预期，是下跌的主因。
市场正在重估阿里的价值，阿里也在重新定义自身的战略。
在此次阿里日的内部信中，吴泳铭表示将以饱和式投入聚焦几大核心战役，并推动跨部门协作与资源打通。
阿里并非止步于此，未来要变得更具战斗力。
自“1+6+N”实施以来，阿里持续调整策略，经历了拆墙、合并、饱和投入等阶段，核心在于以更高的效率应对时代变革，重新创业的路还在探索中。
这是阿里自“1+6+N”改革以来一直思考的问题，因此持续在结构上进行调整。
2023年3月，在时任CEO张勇的推动下，阿里启动了近四分之一世纪以来最大的组织改革“1+6+N”。重点在于分拆，让各垂直板块拥有独立的公司体制，便于面向资本市场独立上市。
张勇希望每个垂直业务都具备完整的公司架构，独立面对资本市场，提升自主性与活力，以应对变化莫测的市场。
然而改革不到半年，张勇离任，吴泳铭接任，阿里船向再度变化。
吴泳铭明确提出两大战略：以用户为先、以AI驱动。淘天掌舵用户端、云智能掌舵技术端，部分上市进程放缓，呈现出战略融合的迹象。
2024年11月，阿里成立全新的电商事业群，重新整合淘宝天猫、国际数字商业以及1688、闲鱼等资源，形成覆盖国内外的电商集团。
但吴泳铭的“合”并非完全统一，分拆后的内部仍存在一定割裂，跨部门转岗需要面谈及岗位重新定位。
两年多后，内部讨论催生了打通，内部论坛权限恢复，跨部门流动机制也在调整。
市场普遍认为，分拆两年后，阿里正在重新审视“1+6+N”的战略。
短期见效后，1+6+N的内部协同与外部独立性之间的矛盾逐渐显现。外部的即时零售与内部的影视娱乐等在协同上承压。
例如即时零售领域，淘天需要调用饿了么的配送网络，接口协商需要重新谈判；大文娱为云服务支付的年费相对更高，带来成本压力。
这意味着重启创业路上的障碍依然存在，饱和式投入的路径需要更高的跨部门协同。
吴泳铭在内部信中强调，将聚焦若干核心战役，推动跨部门协同，强调以长期价值优先于短期利益。
集团内部正在通过资源整合与高管变动来提升协同效力，并计划在未来几年建立新的基础架构与流程制度。
目前谈及放弃1+6+N仍为时尚早，阿里更接近在“合”与“聚焦”之间寻求平衡。
3、战略聚焦：放弃多项业务，打造更紧凑的组合。
阿里将核心聚焦、非核心减负作为基本原则。
2023年，吴泳铭上任后，将未来十年的重点放在三大方向：以技术驱动的互联网平台、以AI驱动的科技、全球化的商业网络。
在此框架下，阿里逐步放弃非核心业务，放慢并购扩张步伐。
新零售方面，去年底出售银泰，紧随其后出清高鑫零售。
此外，考虑到成本与聚焦，阿里出售非核心资产以减轻负担，但并购活动趋于克制。
跨境电商考拉海购的案例：618前页面清空、下架、社媒停更，20亿美元收购几乎退出。
考拉海购原属网易考拉，早期跨境电商市场的领头羊，被纳入天猫国际体系，资源协同成为未来方向。
如今，随着聚焦深入，考拉海购的下架成为战略放弃的体现。
从“买买买”转向聚焦，是市场环境与阿里当前处境的体现。
2014年在港上市后，阿里曾用现金进行大规模投资并购，覆盖多领域。
如今，电商与云仍是核心，菜鸟、盒马等上市进程受阻，聚焦成为关键一步。
与战略方向相呼应，内部打通、资源整合，阿里的聚焦决心更坚定，旨在重新找到最大公约数。
如吴泳铭所言，“阿里的基因里没有守成，只有创造”。未来的“新阿里”尚未成形，但“合”或许是第一步。
