出品
导语：
在零售行业中，被奥乐齐、山姆、胖东来、盒马等企业推崇并实践的“大单品”策略并非由单一企业提出，而是随着现代零售业和品牌营销的发展逐渐演化而成。1980年代，7-ELEVEN创始人铃木敏文提出“假设-验证”的方法，强调通过数据追踪每一个SKU的销售表现，集中资源优化核心单品效率，为现代大单品管理提供了方法论基础。
国内商超行业的发展和迭代已没有固定模板，销售形式的分化决定了商品组合的侧重点。无论何种销售形式，目的都是满足主要客户群体的商品需求。商品是消费形式交付的基础，而商品中的大单品则是商品组合的灵魂，它既可以成为顾客对企业的认知锚点，也可以是零售企业的名片和利润来源。然而，能够将大单品组合打造成零售企业核心竞争力的却少之又少，大部分零售企业将大单品仅作为短期促销的工具，而没有继续挖掘其价值。
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信息茧房与触达脱敏
在商品经营中，各种数据的分析是经营者决策的根本依据，但我们往往被系统中的商品数据所蒙蔽。通过登录各种平台，你关注的内容会被重点推荐，导致认知被局限在狭小的范围内，形成信息茧房。经营者依赖于茧房中的信息，长期以来甲方思维导致的视野局限，使得商品决策往往是在有限甚至不正确信息的引导下做出的。
消费者研究在现今很多实体商超中成为一个断点，因为促销商品大多由供应商提供，采购或业务部门仅凭经验选择认为顾客喜欢的商品，缺乏对顾客需求的真正了解，最终选择的商品无法引起顾客共鸣。触达脱敏使得商超经营者在商品决策时与顾客需求之间形成脱节，顾客抱怨购买不到喜欢的商品，而商超则郁闷于营销费用投入与实际效果未见起色。在这一背景下，大单品能够起到破冰的作用。
02
大单品重塑经营观念
将大单品作为业绩突破的着力点，是很多商超的首选。在长期品牌商、供应商主导的商品销售中，想要全盘突破并非易事，因此从单品做起可以减少观念冲突，逐步灌输自营理念。大单品需具备健康属性、科技含量、成瘾性、精神寄托及明显时间属性等特点。
以往商超追逐的大单品往往仅关注价格，这种选择并不利于企业发展。具备这些属性的商品需要经营者放眼整体供应链的优质供给，深入挖掘主要顾客群体的契合点，并将其打造成长期经营单品。举例来说，胖东来的月饼在被忽视的烘焙类中成功打造成为大单品，奥乐齐的9.9元白酒也颠覆了价格体系并获得了顾客认可。
打造大单品不仅需要业务技能，更需要组织结构和流程的配合。成功的大单品需在管理架构、组织程序、宣传策略、员工培训等方面制定完善的流程，并需行政手段监督和考核，确保共同努力，长期坚持。
无论是化大价钱调改，还是折扣化改造，商超都应首先问自己能够否打造出大单品，是否能够持续关注并使其成为与竞争对手的最大差异化。
03
打造大单品矩阵，是实体突围的优选
通过大单品的打造逻辑审视货架上的商品，会发现许多商品是品牌商和供应商强加的。大多数商超的A类商品数量远低于库存单品数，而A类单品的缺货对营业额影响巨大。商品效率的先锋山姆在调味品分类中仅有100支单品，这显示出商品配置的认知差距。
通过大单品逻辑调整商品结构，商超能够迅速提高商品周转率和资金使用效率。有些商超虽然毛利率低，但周转率高，仍能实现较好的收益。沃尔玛中国的商品逻辑强调精选SKU、单品驱动，而非品类驱动，追求低毛利、高效率。
一只大单品可以作为商超升级的抓手，从标品、生鲜到加工商品，都可以依照规则逐步打造。关键在于体系对自营的支撑能力和全体员工的理解与操作水平。只有在大分类中形成大单品，竞争能力和差异化才能自然体现。
结语：
当前大多数商超都在进行低层次同质商品的价格竞争。借鉴日本零售业的经验，打造与竞争对手不一样的目标性品类，给顾客提供企业专属的产品，或许能帮助商超找到适合自己的发展之路。
