2025年上半年，日本便利店行业销售业绩持续增长，伴随热点事件频出，最大热点当属7&i集团被收购议案中止。
一、7&i集团被收购案终止，7-11景况不佳
7月16日，加拿大便利店企业库什塔尔公司宣布撤回对7&i控股的收购提案，主要理由是7&i方面婉拒洽谈。媒体介绍，加拿大方面多次诚意邀请创始家族代表洽谈，均未达成满意结果。至此，从2024年7、8月份启动的案子终于告一段落。
多数媒体分析认为，起因在于7&i集团贸然进入北美市场，间接或直接触动了库什塔尔的市场利益。终止结果意味着7&i失去了一次深层次国际化变革机会，创始家族的阻止努力虽不成功，但也表达了日方的愿望。接下来，7&i集团可以集中精力应对国内7-11业绩、口碑下滑的问题。
2024年下半年以来，针对7-11运营出现了一些缺乏诚信的批评，网上这种声音仍在持续。凡是关于7-11的消息，评论区几乎都有冷言冷语。
2025年5月19日，刚上任的阿久津知洋社长面对媒体承认，最大课题是消费者的好感度下降。引进低价商品的动作迟缓，造成大众对其价格的较高印象。还出现了不改变便当外观而减少内容量的批评声音。面对前社长，他婉转指出运营出现僵化，到了捉襟见肘的程度，表示要努力设计向顾客传达价值的机制。
2024年上半年，7-11提出坚持高价格、高质量的传统路线。在执行过程中，将这一口号分为两方面：一是环保价值，二是开心价值。环保价值是指自2024年5月起在全国店铺临期促销商品贴上绿色标签，降价幅度从20日元到100日元不等。将商品降价与环保结合的做法，赢得了政府的表彰。
另一方面是推出开心价值。从2024年9月开始，在促销商品区域贴上粉红色开心价的标签。消费者对此措施有绑架顾客之嫌，将环保责任推给顾客。而开心价值贴纸的推广被发现便当包装盒底部有凸起，内容不实，引发网络批评。
2024年10月25日，针对便当盒底部凸起的问题，7-11社长永松文彦回应称：“没有变成那样吧。希望你能据实报道。”这一回答否定了大众的批评，导致更大反弹。
全家便利店也提出了环保理念，有三个执行要点：减低排放、减少塑料用量、减少食品损失。2024年采用“哭脸求助”贴纸，效果很好，综合购买率提高5个百分点。2025年3月进一步改为“含泪感谢”，4月份在10个店铺试验，结果购买率提高4个百分点，最好的店提高10个百分点，并确定向全国推广。
历史上，7-11善于创造顾客触点，在这一轮营销竞争中显然输给了全家，证明7-11口碑下滑的根源在于固守僵化机制，失去了曾经的优势。
阿久津知洋社长表示，让员工挑战现有机制是一个难题，从过去的成功经验中跳出来，说起来容易、做起来难。
7-11遭到批评的原因还在于集团内部组织机制失序，让公众看不明白集团的运营情况，最终找到便当盒底部凸起、服务不到位、价格虚高等问题。
二、罗森数字化进展效果最好
日本便利店企业都在推进数字化应用，罗森在这方面的进展最快、效果最好。
2025年6月23日，罗森的竹增贞信社长与KDDI的松田浩路社长一起揭开两家联手打造的未来型便利店序幕。
作为1号店，该店位于KDDI的新本社大楼6层，具有典型商务客群服务属性，便于管理和监控数据。罗森社长竹增贞信表示，这将是未来50年事业的开始。
早在2024年9月，三菱商事和KDDI共同经营罗森时，就明确要利用KDDI的技术，打造下一代智能化便利店。2025年7月在该大楼的7层开设KDDI员工专用的2号店，属于试验性质。
该试验店引入约15项新技术工具，与国内智能化店铺营销展示的工具基本接近。
例如，店面顾客购买行为协助方面，通过AI摄像头，根据顾客行动特征，显示推荐商品内容的标牌，提供更多选择。
运营服务方面，通过3D头像进行年龄认证、远程接待服务、自动烹饪食品、饮料陈列及清洁等，改进运营配送效率。
在2024年7月，罗森全面导入AI订购系统，实现高精度的“订单数推荐”“折扣推荐”等作业指导，来自加盟店主的反馈非常好，强化品项组合，精准把握折扣降价点，避免了常规人工干预滞后问题。经过一年的运营，已形成友好的合作循环。预计将探讨在快餐、加工厨房等店内烹调品中的深度应用。
罗森在2025年4月25日推出的中期计划中，2030年度实现店铺人工实操业务减少30%，国内便利店日均销售增长30%，实现超过7-11的目标。
罗森要继续加强中国大陆的业务，同时加强泰国、菲律宾和印度尼西亚的市场开拓。到2025年2月底，罗森海外店铺总数为7394个，其中在中国大陆6620个店。
三、三巨头最新业绩比拼
2025年6月20日，日本连锁经营协会调查数据显示，5月份便利店行业销售额1.0162万亿日元，同比增长2.3%。现存店铺销售额9755.89亿日元，增长2.5%。现存店铺客流量下降0.7%，现存店铺客单价为736.9日元，增长3.3%。
2025年7月上旬，各企业披露财年第一季度（3至5月）业绩，三大企业均呈现增收增益。其中，7-11控制国外运营成本，分离、出售伊藤洋华堂后，集团纯利润达到490亿日元，翻倍增长，但国内业务由于增加店内设备等成本，营业利润为545亿日元，下降11%，客数下降0.7%。
罗森利用数字化指导运营配货，店铺日均销售达到58.4万日元，比去年全年日均多1万日元。全家利用大谷翔平做广告，客流、业绩均有增长，收益增长两位数。
结合2024年度业绩比较，罗森的销售额为2.89万亿日元，同比增长5.1%。营业收益为1.17万亿日元，同比增长7.6%。营业利益为1050亿日元，同比增长11.7%。现存店铺销售额增长2.8%。
从三大企业的年度成长性来看，7-11为减收减益状态，全家增幅稍弱，罗森是唯一的增收企业，增长程度最为显著。
四、行业继续走向复合化
2020年以来，日本便利店企业纷纷与日用杂品企业合作，形成复合化一站式服务场景。
近期有人讨论日本便利店超市化倾向，提到SIP店模式。SIP是7&i集团在2022年整合事业时提出的，主要推动伊藤洋华堂和7-11便利店的合作。
早在2023年4月20日，7-11日本社长永松文彦解释SIP模式，主要特点是将店铺面积扩大到1.5倍，增加生鲜、冷冻食品等，形成便利店与小型超市的新形式。他强调，与超市有根本不同，其业务是在便利店的延长线上，适当增加相关品类，确保经营毛利率。
2024年2月29日，松户常盤平车站前开出第一个SIP店，实际经营面积大约88坪，合作方包括LOFt、DAISO等，合计覆盖5300个品类，主要追求薄利多销，确保毛利。
从运营一年的效果看，其实与小型超市业态基本一致，和国内街边食品杂货店相似。
这家SIP店开业不久，附近开设了OK超市，比较发现，SIP的个性化特点几乎被覆盖，商品价格贵，选择性差，整体感觉不够丰富，甚至有缺货。
近期7-11方面透露的信息是，在更多的便利店引入SIP经营元素，柜台销售熟食等可借鉴因素。
罗森上半年主要加大冷冻面包、饭团等食品的铺货率，没有显示向超市生鲜方向拓展的意图。全家则扩大服装杂品合作，加大国际明星的推广。
永旺集团的Mini stop便利店业绩大幅下降，复合化经营未能取得良好效果。2024年店铺日均销售额约为43万日元。
便利店转向复合化可以认为是趋势，因为要考虑社区药妆店的综合服务优势，还要考虑小型食品超市的压力，复合化过程中会展示个性化差异特征。
写在最后
其一、日本便利店总数基本饱和，进入结构性提质增效发展阶段，考验企业运营质量的时代来了。
其二、日本便利店客群结构发生根本性变化，年轻客群远离、中老年客群增加，为经营内容调整提出新课题。
其三、日本便利店将加快国际化脚步。国内饱和，优质企业资源易成为国际资本市场目标，7&i逃过这一轮被收购命运，不代表后面没有更强的资本进攻。同时，各企业在强化国际营销力度。
真正的国际化，是商业内容标准化、技术接口高效化、品牌流量全域化的根本。
