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餐饮业处在困境与机遇并存的阶段，仿佛经历了一场寒冬与春天并行的交错。
在外卖竞争日益激烈、消费环境下行的背景下，许多餐饮企业正面临生存压力。华为前人力资源副总裁吴建国认为，跨越行业周期的关键在于提升组织能力。
7月29日，“2025中国餐饮城市行”广州站暨《中国餐饮发展报告2025》新书发布会圆满举行。以下为吴建国在活动中的演讲实录，整理发布。
餐饮业是希望和绝望的交织
餐饮是绝望的冬天，希望的春天。这句话原本来自英国作家狄更斯，我在前面加了“餐饮”两字，以强调场域。
我们需要认清形势。自改革开放以来的47年，已经进入一个关键转折点，这不仅关乎餐饮，也适用于所有市场化行业。
首先，三大泡沫已经破灭：互联网带来暴增的机会和跃升的消费能力，如今不再如此轻易实现。
房地产繁荣走到尽头，城市化带来的红利减弱；金融让支付更便捷、消费更轻易，但消费狂欢的时代正在落幕。
总体而言，消费降级正在全面展开。今年上半年餐饮人均消费下降约18%，大多数企业的盈利仍不高。
第二，平台巨头的拯救或自救。为何外卖竞争持续升温？因为增长放缓，它们争抢同一类即时消费的承载。不止餐饮，整个零售都在被卷入。
然而并非所有事物都应追求更快。对餐饮而言，你要让顾客享受美食、享受生活、感受生活的温度。
理论上，完全无人化的餐厅是可能的，但这是否真正符合人类需求？作为AI研究者与通信技术从业者，我认为极致的效率追求是错误的，尚处于消费的初级阶段。热闹与人情味不能被抹去，否则孤单的场景将变成现实。
餐饮业的绝望与希望共存。底线食品安全频频被挑战，许多店铺生存艰难。我走访多行业，发现高科技行业人才济济、聪明但餐饮界却多为“踏实人”。问题在于“踏实人”最近越来越难以存活，优质资源被劣势方挤出。
为何仍有希望？因为餐饮是刚性需求中的刚性。无论是正餐、快餐，还是小吃、茶饮，餐饮满足了生存与生活的需要；同时，它也承载生活美学。堂食是烹饪、环境、服务的综合艺术，餐饮是人类精神价值的一部分。如今有数以亿计的年轻人尚未成家，老人也渴望不孤独。走进餐厅即可与产品、环境、店员、朋友、顾客对话，这些都是人类宝贵的社交体验。
布莱恩·阿瑟在《技术的本质》中指出，AI与技术不得取代我们自然的消费与生活。自然是人类唯一的母亲，堂食让我们重新体验自然的生活方式。就像在家吃母亲包的饺子、父亲熬的汤，虽难以完全复制，但在餐厅中能找回记忆。
因此，不必过分担心全球6万亿级的餐饮市场会枯竭，全球餐饮仍将持续向前。
餐饮业需要回归“以顾客为中心”
环境无法改变，唯有自我提升。遇到困难时，先把自己做到更好，若改进不到位，环境的影响只会加剧。
中国餐饮规模庞大，但整体质量仍有提升空间。只要持续发现问题、解决问题，餐饮才能不断进步。
首先，许多从业者仍存在认知上的局限。
例如品牌势能的本质不是单纯曝光或引流，而是要清晰传达品牌能给客户带来的独特价值。
再谈标准化。中餐的标准化往往是“标准化中带着定制化”，要在流程化的基础上，结合不同客群的需求实现数字化与高效运营。
现炒与预制并非对立，关键是健康与美味并存，同时兼顾性价比。若不能盈利，就无法持续为顾客提供高价值。
直营与加盟也不是孰是孰非，边界逐渐模糊，未来可能呈现“直营中有加盟，加盟中有直营”的混合形态。
最后，堂食与外卖的本质在场景和商业逻辑上的差异。多数人经营的是餐厅或茶馆，而外卖的核心在于“快”。
超越认知，执行也往往陷入困境。餐饮从业人员整体素质提升仍需时间，否则高层次战略也难以落地。若组织能力不足，外卖折扣可能还更具价格竞争力。
第三个挑战是弃良从娼：为求生存被卷入竞争的怪圈，逐渐偏离创造美好生活的初心。
2019年，特朗普打压华为时，任正非强调：环境不可控，但我们完全可以改变在该环境中取胜的办法。
核心在于自省：餐饮业应回归“以顾客为中心”的本质。
第一，规模增长必须以价值提升为前提。若无法带来真实价值，所有动作只是表演而已。
第二，先人后事的思维。个人能力再强，扩张规模需要强大的组织力来支撑。只有组织力足够强，规模化才具备复制性，否则就会陷入“规模不增效”的困局。
第三，跨行业的创新比照抄更困难。将西方体系简单引入中国往往不尽如人意，原因在于文化与市场差异。跨行业的实践需要本土化的智慧。
任正非强调的并非简单模仿IBM，而是把对方的优点内化为自己的力量。每个品牌都是独特的，必须在借鉴中形成自身的独到之处。
构建组织力，才能赢得未来
餐饮组织通常从一个小团体起步，老板是关键驱动力，能带动较大扩张而不遇阻。
但当人员增多，分工要更专业。此时市场供应过剩，光靠扩张不足以保障利润，需要以顾客为中心，打造流程化的组织。有人称之为“眼镜蛇型”组织：头部敏锐，身体能快速跟上市场的变化，从而实现全链路的协同。
然而，构建组织力并非易事，面临三大挑战。
挑战一：在中国环境中的“合伙制”。许多人把合伙等同于分红，但真正的合伙应是三合一：三观、能力、利益的高度一致与互补。
三观一致是前提，具备共同价值观后，才能与店长、员工、供应链和数字化等实现长期共赢。
古语有云：人为财死，鸟为食亡。钱多并不保证忠诚，若对手给出更高的利益，合作就会改变。若分配不公，合作也会崩解。
合伙关系如一柄双刃剑，很多企业的合作方式各有不同。要在保障各方权益的同时，建立“能进能出、能多能少”的动态治理机制。
此外，合伙制也必须符合中国社会主义市场经济环境，采用普惠型的决策与利益分离机制。
只有实现与利益相关方的共赢，才能真正做到“以顾客为中心”。这是一项极具挑战的目标，因为员工常以个人利益为核心，领导可能以权力为中心，形成对抗与摩擦。
挑战二：抓干部，确保变革落地。核心干部通常是公司的高层及中高层。规模较小的公司通常核心团队在二十到三十人之间。
这些人必须以身作则。领导的行为比语言更具影响力，顶梁柱若不正，下层就会偏离。
还需建立有效激励，使文化真正落地。员工通过创造更大价值来承担风险，创新会带来更大机会。华为强调“雷锋精神不吃亏，才会涌现更多雷锋”的理念尤为重要。
讲述生动的故事是文化传播的高效方式，除日常事务外，故事也会成为员工的共同记忆。华为的企业文化，往往源自一幕幕真实故事。
挑战三：目标导向固然重要，但系统能力更关键。能力决定业绩。没有强大能力，就难以完成高难任务。具体包括三方面。
第一，创新的本质是价值。 所有工作都应以实际效果与顾客反馈为导向。若通过外卖抢来大量流量，却无法盈利，那只是徒劳。
第二，复购的本质是信任。 复购来自于稳定的产品与服务。中餐要靠店长与员工的专业素养来提升稳定性，海底捞的“用心服务”值得学习。
第三，部门墙是组织的死穴。 必须采用端到端的项目制，从顾客需求的发现到满足需求的全过程。以解决一线问题为目标，相关部门共同参与，由项目CEO根据贡献进行考核。
一线需要三种能力：洞察力、服务力和经营力。过去开店只要选址不错就能成功，如今变化频繁，顶级店长与区域管理者要持续洞察商圈、客户与竞争对手变化，三力共同提升门店运营水平。
中后台应设立“四个军”：火箭军提供武器装备，补给军提供人力物资，信息军负责数据与市场信息，风控军负责财务与人事风险等。
没有退路，只有胜利之路。当前处于低谷的环境或许漫长，但也是激发潜力的机会。企业与个人都应提升潜能，组织也需升级，以为顾客创造更高价值为目标，否则将无路可存。谢谢！
