30年前的商超无需长期贷款与外部投资就能持续开店。资金来源并非单凭净利润积累，而是来自企业的造血能力。开一家店若投入500万元，每天营业额10万元，月度现金流约为300万元，只要回款期超过50天，这类店就会越来越多，现金流也越发充裕。
一、调改是实体零售求生的必由之路
20年前的商超增速降至50%以下，随后逐年走低。三年疫情之后，线上消费成为不可逆转的趋势，实体卖场的日子愈发艰难。
若不调改再硬撑，能撑多久，往往取决于企业是否具备“家当”。有资产的公司撬动能力更强，轻资产、缺乏韧性的企业更脆弱。国有商业企业或大集团能够借助资产沉淀维持经营，随时以资产为筹码再活几年。
在这样的背景下，调改成为实体零售求生的必由之路。通过优化商品结构、提升运营效率和创新服务模式，可应对客流下滑与消费分层带来的挑战。
国家层面也在推动零售调改。商务部发布的零售业创新提升工程实施方案提出“要因地制宜、一店一策”推动改造升级，预计到2025年推动百货、超市、购物中心等业态的调改落地。
二、调改效果显著
行业公开数据表明，调改的效果显著。通过先期的调改帮助，企业管理层对自身真实状况有清晰认知，成为化解风险、走出困境的前提。对多数企业而言，正确认知企业处境与经营状况，是调改的基础。
步步高借助胖东来等帮助实现调改，企业实现复活，投资者信心增强。今年股价有显著上涨。
永辉超市的调改首店与落地门店数据也显示成效。以上海首店为例，2024年11月启动，2025年1月焕新开业，日均客流量提升超50%，周末客流提升约80%，年销售额预期由1.4亿元增至3亿元。
世纪联华调改首店（中环店）面积从12000平方米压缩至3960平方米，SKU从两万多减少至2800个，重新选品后扩至约8500个。生鲜销售比重从30%提升至48%，重点品类如水产、猪肉、熟食加工等实现自营。改造后线下零售总额同比提升约35%，客流同比提升约20%，客单提升约14%，坪效提升约107%，人效提升约17%，人均收入增超20%，品效提升约40%。
三、调改也面临巨大压力
调改效果显著的同时，也存在挑战。首先是投入大，尤其是大店改造，少则几百万元，多则上千万元。部分企业甚至认为调改不如新开店。不同门店的改造成本差异明显，例如合肥东风大道店约180万元，杭州滨江宝龙店约400–500万元，西安中贸广场店约800万元。若未来完成200家调改，成本可能达到数十亿元。
其次，老店改为新规后遇到消防、卫生等更高要求，投资压力增大。
第三，若引入餐饮，相关部门将餐饮部分按餐饮税率征税，增加税负。
企业在调改过程中需强有力的协调团队，必要时需要地方政府给予政策支持。政府的配套政策帮助往往比直接财政投入更有效。若政府财政难以覆盖投入，企业只能靠自身资金，如永辉超市通过增发募集资金进行调改。
调改也存在风险。如果大店模式与市场需求不匹配，投入可能打水漂。现在很多店铺推行现场制作，但并非所有店铺具备相关条件。未来趋势仍然是中心厨房与卖场制作相结合。企业需明确：再怎么改，也难以把马车改成汽车，若条件不具备，需考虑关店。
四、调改实质是重构零售模式
业内观点认为，调改就是对人、货、场的重构。调人是调整人心，提升信任与认牌购物；调货是减少多余商品、增加自有品牌与现场加工品类，形成生鲜、加工、食用三分类的新结构，核心在于改变盈利模式，降低渠道费占比，提升商品毛利。调场是提升卖场质感，包括空间、布局、陈列、环境、服务和体验的优化。总之，零售需要在提升质感和消费体验之间取得平衡，以应对周期性变化。
在调改过程中，须更加关注消费场景与全渠道矩阵的建设。仓配同样重要，不同场景对应不同购物习惯与渠道，只有清晰的目标客群消费旅程，顾客才愿意回到卖场。
回归零售本质，核心是提供价值并提高效率。若目标客群不明确、消费旅程不清晰，调改效果难以显现。应当采取多样化模式，因地制宜实施“一店一策、一企一策”。
五、盘活存量与创新增量相结合
有些企业通过调改回到专柜式生鲜，短期有效但风险在后。调改应保持平衡，兼顾关店与创新。2024年，永辉超市关店232家，调改31家，新开7家，签约3家。
调改与关店需要权衡。2025年，永辉计划新开6到10家门店，关闭约300家，调改约200家，整备50个前置仓。主力门店将分成两类：2500–3000平方米的大店，以及1500–2500平方米的紧凑型店。大润发也在推进业态创新，除了1万平方米的大卖场，还有5000–6000、3000、1000–1500平方米及会员店等多种形态。
