在商超行业转型升级的进程中，沃尔玛已进入新阶段。
9月13日，沃尔玛在深圳宝安开设第四家社区门店。自年初第一家开幕以来，历经9个月的试验与升级，这些以“小、精、近”为特征的门店，也宣布在深圳实现规模化扩张。
社区店已成为国内零售的新热点，竞争者云集。但沃尔玛的社区店并非仅仅跟风，更需要跳出单一模式的解读框架。
社区店、大店与电商构成一盘棋，而社区店是以实体门店为核心的全渠道矩阵中的重要一环。
在接受采访时，沃尔玛中国区高级副总裁兼门店采购官祝骏表示，如今沃尔玛是多形态门店与全渠道协同的一体化货品体系。
社区店与大店和电商平台互补协同，使沃尔玛能够更精准地满足同一核心客群在不同时间、场景的多元需求。
“未来，我们不再以大卖场来代表沃尔玛门店，沃尔玛门店将包含大店、社区店和电商业务。”
回顾沃尔玛近年的中国市场转型，从大卖场的持续升级、到自有品牌PB商品的陆续推出，以及如今的社区店，这一转型在业内看来并非简单的局部改动，而是一次系统性的重塑。
何为沃尔玛的“一盘棋”？
消费的终点，是让购物随时随地都能实现。
在多数商超仍停留在对大店的迭代或大规模开设小店的单一模式时，沃尔玛已进入以顾客为先的全面布局阶段。
简单说，沃尔玛社区店不是单一业态，而是与大店和线上零售共用一个团队、共享同一货源体系，走近社区的一种门店形态。
历经多年探索，沃尔玛中国初步摸索出一条“重塑沃尔玛、重回增长”的方法：先明确目标顾客画像、价值主张和战略，再通过多维度、多模式的系统能力，深度经营同一核心客群，建立多场景、全时段的连接。
在祝骏看来，“顾客第一”是沃尔玛所有行动的原点。理解“一盘棋”的第一步，就是锁定服务的人群。现在，沃尔玛已明确聚焦中国1.75亿大众城市中的中产家庭与单身人群，从而为更精准、针对性的新品与门店布局提供基准线。
重新定义的沃尔玛，不再是单一的大卖场，而是功能互补的多店型与模式组合。
大店主打“慢逛”，满足家庭的计划性和一站式囤货的需求，兼具线下寻宝的乐趣与温情的烟火气；社区店深入社区的“毛细血管”，提供即时、高频的日常补给；电商突破物理边界，满足全品类与“不想出门”的到家需要。
结合差异化商品并建立成本壁垒的运营、多样化门店形态，沃尔玛的“一盘棋”聚焦更精准的“人”，积累了多年的零售功力并在未来持续探索。
因此，开小店，是为了布好大局。沃尔玛开设社区店，不是最终目的，而是完善整体棋局的一枚新棋子。
理解这个新的沃尔玛，解码“一盘棋”，或将揭示零售业未来的一些演进趋势。
趋势一：商超升级的起点在于精准的用户定位。
消费者是核心，围绕消费者的服务与创新才会产生放大效应。精准的用户定位使创新更具针对性，从而提升价值。
例如，基于对目标人群的精准洞察来打造商品体系。沃尔玛自有品牌沃集鲜的规格现在扩展到单人份快餐、小份冻品、饮料等，贴合小家庭的存储空间，更适合城市中越来越多的单身人群。
此外，城市大众中产注重品质与便利，追求更好的生活，而非单纯的低价。在沃尔玛社区店，通过源头直采、规模化、全链路提效和商品定制化，沃集鲜实现全渠道的天天平价，但在货架上，配料干净、低糖、健康等高价值感的商品也会常常出现。
沃集鲜烘焙提供30多种9.9元的丰富品类，同时也提供新鲜现制的单品。健康品类如有机商品覆盖生鲜、干货、零食等；在口味方面，有云南松茸火腿过桥米线、焖肉小锅米线等本土风味，以及黑椒牛肉和番茄肉酱意大利面的西式口味，选择多样。
一款沃集鲜抹茶铁观音奶茶，会标注10%水牛乳添加、来自贵州的高山抹茶和福建安溪铁观音原叶鲜萃等明确产地信息，这是近年国内食品饮料行业提升品质的做法之一。
小红书等平台上，一些网友用“沃集鲜最近很生猛”来形容它带来的惊喜，证明对聚焦人群需求的精准回应已获得市场的正向反馈。
趋势二：零售商转型，真正从消费者的角度出发。
“顾客第一”是沃尔玛“一盘棋”战略的核心。
“调改”风潮高涨，社区店快速扩张，国内商超正在经历深刻变革。但转型，究竟是从自身出发，还是真正站在消费者的角度，沃尔玛给出了“顾客第一”的示范。
例如，自有品牌占比虽是社区店关注的硬指标，但却不是沃尔玛社区店的KPI。
沃尔玛更看重顾客反馈，“我们的战略是一切以顾客为出发点，而不是以自我为出发点。”祝骏强调，“短期坪效很高、自有品牌占比很高并不必然等同于成功，我们认同的成功，是净推荐值（NPS），顾客持续的正向反馈与负向反馈更具意义。”
类似社区店的选址，从零售商视角看，应靠近大店以提升协同效率，并在密集商圈布点以获取更高客流。
但顾客走进社区店，是为了满足即时需求，离家近是关键。因此，“离顾客近”成为社区店选址的核心标准，若顾客需要就会在他们所在的区域开店。
在今年6月的2025年沃尔玛中国供应商峰会上，沃尔玛中国CEO朱晓静表示，“就像沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿先生说的：我们的老板只有一个，那就是顾客。”
显然，“顾客第一”是一种长期主义的体现。
毕竟，零售市场早已不是单一业态的对决，跨界对手常常出现。只要顾客是北极星，零售商就不易被业态所束缚，而是不断以顾客需求为导向进行进化，具备跨越更长周期的韧性。
趋势三：零售转型进入系统性比拼的新阶段。
从观察者的角度看，沃尔玛在社区店上的布局并非简单的模式补充，也不是跟风追逐“小业态”。它以对中国城市大众中产家庭的消费需求为切入点，结合商品力与效率，逐步形成大店、电商、社区店的多元组合，呈现一种新型的零售品牌形态。
若紧盯顾客需求，未来零售的竞争不会局限于单一业态，全面打通全渠道与多项能力才是长期壁垒。谁的网络更密集、效率更高，商品更能满足顾客，谁就更容易获得忠诚与复购。
围绕多场景的精准布局渠道与门店，提供更具价值的商品，是零售商永恒的护城河。能否实现门店形态的互补，以及数据、供应链、物流的联动，最终能否为目标顾客提供无缝、一致的体验，都是对企业系统性能力的考验。
因此，未来的零售顶流，不再是单一乐器的独奏，而是如指挥家般让商品、效率、渠道和门店等“乐器”协同共振，与顾客和伙伴共同谱写一场恢弘的商业交响曲。
如今的沃尔玛，已不仅是一个“大店”或几家社区店，而是一个聚焦核心人群、重塑“货”和“场”的实体店为核心的全渠道零售服务商。
为什么说沃尔玛已经抵达Next Level？
因为如今的沃尔玛已经跳出“开哪家店”的话题，回到零售本质：我的顾客是谁？在哪些场景下，我能以何种方式和商品为他们创造更多价值？
零售行业的真正竞争壁垒，不是单一的模式或业态，而是对顾客的深度洞察以及持续为其创造价值的系统能力。
