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联商专栏：这次疫情是场突如其来的大考，之前没有预告，没有彩排，突然考试就降临了。这是真正考验企业实力的时候，既不能突击复习，也不能“临阵磨枪”。
平常用过的功、默默付出的努力、构建的平台、积累的资源，都是答题的基本功，最终体现在考卷的分值上。
因为疫情，今年零售商注定要面临较大挑战，一是来自消费者消费习惯的转变，二是来自于行业的重构，三是对零售商自身生存能力的考验，这些挑战让零售商如覆薄冰，更加艰难。
挑战的同时，也有机会。疫情大考，是零售商迅速提升自身素质的机会，也是一次审视企业经营、检视企业生存能力的时机。
启示之一：必要的充足
零售商具备一定的充足及保持一定的复杂性，这是“丰厚”的储备，这让零售商在疫情期间更具免疫力和抵抗力。
前期，在提升效率、降低费用和成本的大目标下，为了取得更大的盈利空间，一些零售商采取“大快好省”的方式，取得了立竿见影的效果。但这些成果却为日后发展埋下隐患。
如，“杀鸡取卵”式降低费用，首当其冲是减少员工数量，降低人力费用，有零售商甚至把员工人数压缩到一人多岗，一个人承担几个人的职责。
在疫情期间，员工数量少，岗位职责不清晰、员工体力与精力无法达到天天满负荷运转，一些零售商的运营管理在疫情开始时大幅度变形，甚至处于一盘散沙的状态。零售商因为人手不足，顾此失彼，存在着较多疫情防控漏洞，也因管理失控出现顾客与员工交叉感染的病例。
把员工精减到少之又少，看似是降低了费用，提高了工作效率，背后隐藏的问题却是工作流程变形、职责模糊、权限限定不清，这些问题在平常如隔靴骚痒，对企业的危害不易觉察，一旦发生紧急状况，隐性的问题立即就成了显性，甚至发生不可逆转的重大失误，造成无法估量的损失。
除了人员，现金的充足也在此时成了重要的“存粮”。随着疫情战线拉长，许多零售商面临巨大考验，现金储备不仅能帮助零售商渡过当下难关，还能让零售商活下去。只有活下去的企业才有明天。
今后很长一段时间，现金充足的零售商将会取得更多优势资源，这些资源可助力零售商，建立更长久竞争力。
供应链的重要性一直是行业共识，一些零售商却停留在认识表层，只知道伸手向供应商拿货，处于供应链条的最末端，完全受控于上游供应商。疫情发生后，优势灵活的供应链不光能保障货源，还能取得价格优势，货源充足、保证民生，这是零售商的企业责任与也是社会责任。
极端状况不常有，一旦发生，对企业造成的危害却是致命的。疫情发展到现在，已经不可能“短平快”地结束，这只“黑天鹅”的威力有多大，目前仍处于未知之中。
保持一定的充足，看似是多此一举的“冗余”，虽然它有显而易见的成本，影响零售商的盈利能力，但必要的充足就像汽车一定要带一个后备车胎一样，有备无患，这些充足会赋予零售商更强大的缓冲能力和更多的后备选项。
启示之二：商业模式的完善
现在“到家”业务正处在一片蓝海之中，许多零售商大跨步的进军到家业务，以期赶上疫情带来的“到家”热潮。
细究下去，“到家”不仅是到家，“到家”背后考验的是零售商从线下到线上的融合能力与链接能力，这需要强大的供应链做支撑，需要有优势的商品做背书。“到家”是零售商构建商业模式的缩影。
疫情发生后，到家需求激增，与民生相关的零售商都挤到了到家的门口上，争抢着做到家业务，但很快就遇到了现实问题：春节期间物流配送困难，配送订单人手不足，这些硬件条件让到家业务的开展困难重重。
新模式受阻可看到，商业模式的构建不能只在需要时才去做，因资源受限和时间吃紧，仓促上阵的配套商业模式只模仿到了外在形式，却无法把握到精髓。此次特殊事件可看出，零售商再也不能和传统零售时代一样，只靠一条腿走路。
现在需要零售商重新审视现有的商业模式，发现短板与缺口，做好多渠道融合。商业模式的构建切忌只做点不做面、不统一资源，不发挥规模优势。有零售商，在进行多渠道融合时，线上与线下是割裂的，各有采购渠道，不相互支持，看似是多点迸发，其实是对资源的浪费与重复构建，降低了效率。
传统零售商完善商业模式时，线下与线上应相辅相成，互相成就，资源共享。大润发当年做飞牛网，线上与线下不能互相借力，最后线上只得半途而废，大润发加入阿里系后，构建商业模式的思路显然清晰了许多，大润发在线上变身成淘宝的一个入口，门店同时兼有“前置仓”功能，仓店一体，共享了资源与库存。在完成初步改造后，线上不再是大润发烧钱的无底洞，而成为线下切实有力的补充。
启示之三：数字化
数字化一直是传统零售商的短板，主要原因是传统零售商缺失数字化的工具和技术，缺乏数字化管理的思路。数字化是重要的路径与桥梁，这座桥梁联结了顾客与零售商。
传统零售商的数字化缺失主要表现在：
顾客的数字化。传统零售商不重视顾客的数字化管理，疫情发生后，当顾客不再积极到店，零售商就失去了与顾客的链接，不知到哪里寻找目标顾客。
顾客数字化是一项长久全面的工作，不能靠一时之力完成，因此这项工作需要从公司管理层就开始重视。未来，谁的顾客数字化完善而全面、谁的顾客数字化彻底，谁就更有可能与顾客产生更强的粘性。
商品的数字化。多渠道融合后，同一商品可以从多个渠道售卖，但为了减少成本、保障货源，需要共享同一库存，如何实现库存共享，如何让商品在线上与线下毫无负担地转换，这些都要在数字化的助力下完成。商品数字化，能及时掌握同一商品在不同渠道的销售状况，了解各个渠道顾客购买喜好，进而调整商品品项与类别
营销的数字化。疫情发生后，线下的营销快速地转到了线上，但有些零售商的转型是盲目且匆忙的。因为之前没有积累相应的营销数据，这让线上的营销像飞出去的没有瞄准目标的子弹，失去了控制，不知落在哪里。找准顾客，做精准营销，紧跟顾客的数字化脚步，才能让营销的数字化做到有的放矢.
物流的数字化。当到家业务变得灸手可热时，顾客对配送的时效要求也高了起来，顾客希望能快速而准确地收到商品。规划好配送路线，提高配送速度，这也是到家业务的竞争力之一.
数字化具有不可质疑的重要性，做好数字化需要零售商从公司整体出发，制定明确、连贯的数字化战略。疫情当前，带来危机，也给了契机，是时候让一些零售商补上数字化这一课了.
启示之四：寻找消费者需求
谁也不会想到，疫情发生后，竟让酵母粉变成紧俏商品。长时间宅在家里，许多人尝试做各种面食，酵母粉因此成了重要物品之一。为了满足消费者需求，一个酵母粉品牌把最大包装容量提高到了500克。这是在特定场景下引发的特定需求.
这次疫情对餐饮业的打击是巨大的，但也有个别餐饮店却受到了较小的冲击.家门口有一家餐饮小店，平常偶尔外卖，在疫情期间，这家小店主打外卖，开发了适合外带的酱大骨、酥锅、熏鱼等食品，价格适中又适合外带，每天的食物都能售罄.
因到店顾客少，现在许多餐饮店都尝试做外卖，但效果却大相径庭.一些品牌大店做外卖都差强人意，大店的运营成本高，而外卖客单价低，相比庞大的费用支出，外卖的销售额根本无法抵消费用支出.而小的餐饮店有船小好调头的优势，根据疫情变化，可适时调整，能较好满足顾客到家食用的需求.
不管是到家业务还是打包外带，这些兴起的背后，都满足的是一种场景需求——顾客出门的意愿低，更愿意呆在家里，基于这个场景，到家和打包外带才有了更大的市场.
场景思维能更深入地探寻到消费者需求.盒马的产品开发都是基于生活场景做分析，从场景切入到商品，寻找消费者的需求.创始人侯毅说：“盒马的创新都是从场景中去倒推，然后基于消费者的痛点，从场景中找最好的解决方案，这就是我们做新业态的逻辑.”
从生活场景中寻找消费者需求，复盘消费者生活，抓住每一个潜在的消费需求，开发出符合场景需求的商品，这能让零售商与消费者更贴近，也更容易获得消费者的响应.
启示之五：学习能力
危机之中同样能孕育重大机会，但机会不会凭空落下来，机会只会给有准备的零售商.此时在行业哀鸣、消费能力下降之时，更要潜心研究与学习
