出品/联商专栏
撰文/创业最前线Rickzhang
头图/达芙妮官网
联商专栏：2010年，娶了北影校花韩雨芹的陈英杰，如愿以偿成了张国立的干女婿。
但让陈英杰根本没有料到的是，结婚十年后自己从父辈手上继承来的“中国鞋王”达芙妮，不光年亏损5亿以内就是“幸福”，最后还不得不关闭了6000多家线下门店。
“达芙妮是一个失败的传承。”他的父亲在接受台湾媒体采访时不无遗憾地表示。
毕竟，曾经遍布大街小巷的达芙妮是女人最应该买的那双鞋，而SHE的代言将这样的风潮推向了80后女生记忆中的最高点。
当听着《不想长大》的女孩们最终成长为女人和母亲，那个记忆中的“鞋王”达芙妮却变成了时代的眼泪。
8月25日晚，达芙妮国际发布2020年半年财报，营业额同比减少85%至2.12亿港元，亏损1.41亿港元。其中，达芙妮国际还宣布将彻底退出中高档品牌的实体零售业务（包括中国大陆及台湾），并关闭旗下所有其他品牌业务销售点。
这个消息彻底引发舆论震动，很多媒体干脆用“鞋王的陨落”来做报道标题。
而关于达芙妮沦落至此的原因，大部分的报道中都将电商时代的到来作为一个背景，认为以实体店为主要经营模式的达芙妮被历史抛弃情有可原。
但如果仔细研究达芙妮的历史你会发现，从这个品牌创立之初的股权结构和家族企业的布局，以及后续在引用资本方面的短视，决定了鞋王必将陨落的命运。
1、陈张之争
达芙妮有两个创始人，张文仪和陈贤民。当然，两人关系非同一般，张文仪是陈贤民的大舅子。
一般情况下，这种家族类的民营企业发展都会比较快，因为在创业初期，所有人的心气都会往一处使。
张文仪家族是一个制鞋世家，而女婿陈贤民1980年失业后拉着张文仪一起开办的“乔志企业”做的正是鞋类代工，一切都水到渠成。
但台湾鞋业市场狭小，1987年两人又跑到香港建立了永恩集团，这就是达芙妮的前身和控股公司。到了1990年，为了更大规模地拓展影响，他们两人与张文仪另一个姐夫陈明源一起建立了新的品牌——达芙妮，并将工厂搬到了福建的莆田，就是那个所谓的“假鞋圣地”。
1992年到1995年之间，改革开放积攒下来的女性消费力迅速释放，而赶上这一波潮流的达芙妮，凭借着时尚的外观和高昂的价格，成为当时家喻户晓的女鞋品牌。
“真的是无心插柳，1992年纯粹是为了解决外销库存料的问题才转做内销市场。只能说我们卡位得早，一开始广告也打得凶，还有我们的鞋子真的很舒服又很时髦，‘高贵不贵’的价格策略奏效。”彼时主管市场的张文仪，在后期为达芙妮的成功做出了这样的总结。
而人在春风得意时，做什么都顺。
1995年，达芙妮母公司永恩国际如愿在香港上市。
上市的第二年，达芙妮就开始大转型，从原来的批发商变成了直销的零售商。在张文仪的一手推动之下，达芙妮开始在全国设立直营门店。
这就是张文仪洋洋自得的“不被牵鼻子”战略。
而由于这时候企业的设计、生产机能稳定，品牌的发展完全依靠市场的拓展来实行，张文仪主管的市场部门在整个公司中的话语权日益加重。
当时台湾媒体曾报道，张文仪和姐夫陈贤民在企业上市后曾多次在董事会上公然争执，焦点是达芙妮相关的人事和财务事项。
最后，陈贤民为了不把企业搞黄不得不褪去锋芒。1998年之后，陈贤民退出管理层，多数时间留在加拿大陪伴妻儿，让张文仪一手操办公司大小事宜。
但张文仪并没料到，挤走了姐夫陈贤民后，自己在达芙妮一手遮天的日子会结束得那么快。
由于只注重市场扩张，忽略了产品的质量和设计的稳定性，加上快速扩张带来的很多潜在问题逐渐凸显出来，一年后达芙妮发布年报时业绩严重下滑。
另外，由于前期大批的借款在这个时候需要偿还，张文仪又走了一步“臭棋”——将库存产品打折出售，这对达芙妮的品牌伤害异常严重。
最终让张文仪灰溜溜地从达芙妮总裁的位置上离开的，是一笔即将到期的1500万美元贷款。由于达芙妮当时实在没办法偿还这笔贷款，董事会不得不将远在加拿大的陈贤民请出山来处理危机。
达芙妮的第一次“陈张之争”就这么落下了帷幕。
面对张文仪留下的烂摊子，陈贤民做了两件事：一个是引入了达芙妮第二代——妹夫陈明源的长子陈英杰出任总裁，希望年轻人的思想能改变达芙妮的沉闷现状；另一个就是对品牌和销售进行彻底的整顿。
通过对品牌形象、档次定位的整改，利用关店、促销等手段力挽狂澜，双陈联手一年后达芙妮扭亏为盈。
但之前为了偿还各种贷款，张文仪主政达芙妮期间，曾经“以假土地买卖拉抬股票、掏空旗下上市公司顺大裕的资产”。这件事被媒体曝光之后，张文怡被台湾省的法庭判刑，但他一直潜逃海外。
直到2007年，张文仪在澳门被逮捕归案，意味着他的那个顺大裕案件对达芙妮的影响正式告一段落。
而从2001年到2007年这7年间，陈家在达芙妮彻底压过了张家，陈贤民也彻底坐稳了董事会主席的位子。
2、陈家掌权，TPG入股
历经7年的“改朝换代”后，达芙妮的发展之路也不尽人意。
自2006年起，在双陈联手整顿之下已有所起色的达芙妮，受到僵化教条的家族企业决策制度、产品结构老化以及2008年下半年的金融危机等因素的影响，公司营收增速放缓。
2007年4月，达芙妮发布的2006年财报业绩逊于市场预期，公司股价在10个交易日的下降幅度达到40%。陈英杰认为公司的家族化管理方式无法被资本市场了解和认可，同时达芙妮的经营水平、供应链管理水平及运营效率也亟待提高。
为此，陈英杰用达芙妮的发展需要第二次变革为由，说服了自己的姨夫陈贤民选择放手去过退休生活，而他决定以调整股权结构为突破口，引入强有力的第三方投资者。
当时，陈英杰委托的投资顾问美林证券安排了多家私募投资机构与其见面，其中包括世界排名前列的KKR、Blackstone、TPG等等。经过多次沟通谈判，TPG成为入股达芙妮的投资机构，2009年5月，双方达成协议。
根据协议，TPG认购了达芙妮为期5年的价值5.5亿的无担保可换股债券，还获得2014年到期的1亿份每份可转换为一股普通股的认股权证。若所有债券及认股权证获全面行使，TPG将持有2.78亿普通股，相等于达芙妮经扩大后股本约14.5%。
而TPG获得的权利，则是向公司的董事会指派一名执行董事，并且安排财务和供应链的总管人选，帮助达芙妮建立符合现代化企业的财务管理和供应链管理体系。
陈英杰对此非常满意，他认为TPG的很多理念与达芙妮异常合拍。当时在接受采访时，达芙妮负责资本运作的副总裁应宗杰曾表示，“老板跟TPG亚洲负责人马雪征互动也很多，他觉得在理念上也蛮一致的。”
引入TPG之后，达芙妮的财务和供应链管理确实上了一个台阶。
2010年1月，在TPG的引荐下，达芙妮的新任首席财务官林哲立走马上任，此前他曾在一家美国汽车公司服务近20年，其中有15年是在总部负责财务工作。
同时，TPG还为达芙妮引入了人力资源总监和运营总监，彻底将达芙妮的家族企业经营模式变成了一个成熟的上市公司体系。更重要的是，TPG给达芙妮带来了另
