近日，“58到家”宣布更名“天鹅到家”，并邀请邓超作为代言人，宣称将拿出1亿元的现金券回馈用户。事实上，去年9月底，58到家CEO陈小华在参加某活动时就已经明确表达了更名意愿，而此次更名“天鹅”正是其LOGO形象。
“58到家”更名“天鹅到家”，或为上市做准备。对大公司而言，企业更名并非小事，这意味着之前的品牌广告投入会有减值，需要重新建立用户的品牌认知，所以企业更名一般都伴随着战略调整或者有其他大事件发生。
对此，陈小华表示，58到家此次更名是为迎合“流程再造、服务升级”的全新战略下的品牌升级，天鹅到家将实现服务交易流程在线化，加强蓝领劳动力资源整合，提升在线平台运营能力，改善用户服务体验。
陈小华接受36氪采访时称：“改名意味着用户定位更加精准，更加聚焦家庭生活服务。发展到了这个阶段，我们得让自己的品牌更加个性化，更有辨识度。至于改名的时机问题，我们每年都要做一件大事，今年就是改名，就是品牌升级。而且改名的前提是必须自己有能力成为强势的品牌，改名意味着对公司的业务有信心，更想成为一个独立自主的一流品牌才会去改名，否则不会的。”
字面上可以提炼三个关键词，“时机”、“信心”、“独立”。“时机”更有可能是在与上市计划相呼应。
实际上，今年的疫情对58到家的业务影响极大，如果想要近期继续推进上市计划，就需要向资本市场展现一个新的业务蓝图。
“信心”。这个词虽然是说给媒体听的，但主要是想借品牌更名的契机向资本市场“表决心”。放弃“58”前缀，虽然强调了独立的“天鹅”品牌，但意味着失去了用户对58同城品牌知名度的认知，在获取新用户时需要投入更多广告成本来建立独立的品牌认知.
反过来也可以理解为，58到家下一步的重心不再是继续大规模的广告投入来获取新用户，而是有“信心”深耕已有老用户市场价值，老用户一般比较容易接受企业更名，更新APP等产品的品牌名，用户自然使用的过程即可逐渐适应新品牌。
“独立”。这个关键词非常值得玩味，其深意就是要脱离用户对“58同城”的认知。那么天鹅到家为什么要闹“独立”呢？
其一，58同城的品牌受众群是全部大众，用户的平均价值较低，而一般家政需求的用户属于消费能力较强且对品牌要求较高的高净值人群，天鹅到家的核心用户群已不需要58同城做背书了；
其二，58到家一直拖累58同城财务业绩，58到家2018年实现营收9.50亿元，同比增长96.2%；毛利为4.98亿元，同比增长62.7%；净利润亏损14.23亿元，亏损同比扩大99.8%。
其三，58同城打算从美股退市，而58到家还打算赴美上市，左手退市，右手上市，两个“58”一退一上是逗美国股民玩呢？58到家更名之后，至少在公司品牌已经做出了明确区分.
58到家更名天鹅到家是一个基于多种复杂因素的综合决定，此时更名明面上的说法是配合战略调整，实际上更有可能是为上市做准备.
新品牌、新故事，58到家想转型，着手先砍人力成本。58到家想要上市，以持续亏损换来的市场增长很难打动资本市场，尤其因为今年疫情导致增速大幅放缓，一季度业务几乎停滞，数据断层会影响投资市场对58到家未来的判断.
不过，换个角度看的话，或许疫情冲击对58到家而言也不全都是坏事，这给今年业务放缓提供了一个充分的理由，无需继续用亏损来粉饰增长，是主动转移市场增长问题的契机.
此前可以通过58同城的财报了解58到家的基础财务数据，但具体到用户规模、订单总量、人均付费等核心运营数据不得而知。58同城的财报很直观的显示了58到家的收益状况，其18年净亏损14.23亿元，亏损扩大99.8%，主因是高额的销售费用和人工成本.
如果说出于早期抢占市场的目的，投入重金做广告获取用户可以理解，可人力成本支出占比总营收53.8%很难让资本接受，这种人均贡献收入的能力根本不是一家互联网公司，而是披着互联网外衣的家政公司.
面对如此业绩，58到家不得不做出改变，而此次品牌升级，并不是单纯的更换名称，更重要的是战略转型与模式调整.
陈小华接受36氪采访时对公司转型做了介绍：“第一、流程再造、服务升级，简化地面销售人员职责，依靠线上匹配、面试完成签单；第二、All in供给侧，从端到端，由全自营全闭环变成开放合作，培训体系、教材、阿姨的管理服务，都将面向社会合作。通过互联网方式去赋能阿姨，帮助阿姨完善服务，协助服务管理，就等于把阿姨也当客户了。
类似可以理解为，以前58到家把自己当成是京东B2C，自己培养阿姨去服务用户，现在58到家想做淘宝C2C，撮合阿姨和用户交易，从中间赚取平台费用.
一来二去，58到家不仅在人力成本上止损，反而还有增收，成本项突然变成收入项，乍一看是如此划算的买卖。然而，逻辑正确不代表结果正确，58到家想要完成转型需要有足够的市场控制权，还要有足够的用户粘性和订单支撑，同时可以帮助阿姨们赚到钱，C2C是一种正向相互刺激的发展模式，用户越多，小商户（阿姨）越多.
58到家此次更名转型讲的是轻模式运作的互联网故事，这是资本喜欢的，而且转型之后继续谋求上市的话，资本短期内也无法验证其新模式的效果，只要能说服资本相信其对到家服务市场的有绝对的控制权，未来可以形成正向循环的市场效果即可.
58到家通过模式变化来解决人工成本问题，那销售成本问题该如何解决？ 58到家18年的销售费用是11.26亿元，比全年总营收9.50亿还多，即便58同城的财报中没有公布58到家的销售成本细分项，也可以确定广告支出和用户补贴是主要的营销支出，目的是为获取用户.
以18年的数据来看，58到家获客成本过高，虽然泛家政类服务虽然有52.4%的较高毛利，但用户贡献收益不及市场投入，ROI不成正比.
对此，58到家可以解释为，服务业不是零售业，到家服务市场正处于早期培育阶段，ARPU不适合以1年为单位计算，普通用户短期内消费频次低，而现阶段对家政有刚需高频的用户一般都有固定的服务阿姨或线下家政公司，短期内不太需要通过线上平台寻找服务阿姨，58到家的高额营销支出目的并不是PV流量思维，而是UV流量思维，通过促销活动引导用户首次消费体验，建立基础的品牌信任关系，为长期服务做铺垫.
58到家不只要关注自身的流量问题，也需要向资本解释市场问题，如此巨额投入只换来9.5亿的年营收，是现阶段市场还未成熟，还是自身的运营转化能力不足？
显然官方给出的答案只会是前者，如果接下来还想继续保持广告与补贴投入力度，就需要给资本一个允许其续烧钱获客的理由，资本默许京东、拼多多等电商公司早期亏损烧钱是建立在整个行业的持续高速增长基础上的，58到家需要让资本看到泛到家服务市场究竟有多大规模，多强的增长能力，最不济也要有明确的数据显示未来十年的市场前景，资本需要对市场有信心.
58到家不只需要更名转型，还需要从经营意识上更彻底的自我革新，向用户和资本传达更清晰的商业模式和发展路径，上市或能解决58到家短期内的资金问题，但长期的发展问题还需要有清楚的目标规划.在到家服务这条赛道上，58到家还是一只丑小鸭，想要完成“天鹅变”还有很长一段路要走.
文/科技不吐不快
