2024年4月10日，优衣库召开2024年9月至2025年8月财年的上半年经营说明会，披露各区域业绩表现良好，北美与欧洲新店铺取得成功，网络营销持续成长并扩大客群。中国大陆市场面临挑战，处于调整期。
一、达成史上最好总业绩
截至2025年2月底，集团门店总量为3616家，优衣库品牌店铺2513家，其中日本国内792家，海外1721家。
2024年9月至2025年2月，全球销售额为1.7901万亿日元，较上年同期增长12%。营业利润为3042亿日元，增长18.3%。海外销售额为1.0141万亿日元，增长14.7%，营业利润1685亿日元，增长11.7%。日本国内销售额为5415亿日元，增长11.6%，营业利润976亿日元，增长26.4%。GU销售额为1658亿日元，增长3.9%，营业利润为138亿日元，下降9.3%。
2024年以来，日本本土市场销售额显著提升，部分分析指向员工加薪政策。2025年3月，优衣库将2023年调整过的起薪30万日元提高至33万日元，提升品牌竞争力与员工成长力。通过加薪，形成业绩增长与员工激励的良性循环，成为2025届毕业生的理想雇主之一。
海外市场方面，北美区域约增长25%，欧洲区域约增长30%，经营利润约增长20%。大中华区以本地核算方式，销售额下降约3%，经营利润下降约9%。其中中国大陆销售额下降4%，利润下降11%。大众消费意愿低迷、区域气候差异大、商品组合不佳为主因。中国香港市场表现下降明显，中国台湾市场表现提升。其他区域均实现增长。
网络销售方面，日本国内EC业绩为824亿日元，较上年同期增长10.9%，电商占比为15.2%，较上年下降0.1个百分点；现有门店客数增长5.3%，客单价增长4.3%，门店销售额含网络销售同比增长9.8%，存量门店呈现良好成长性。
数字化应用方面，优衣库推动以顾客为起点的端到端一体化管理，覆盖设计、生产、物流、门店、总部等环节，推进全领域数字化变革。核心在于维持直接与顾客的联系，掌握需求变化，确保热销商品充足且易购。提升效率的同时，推动门店与电商深度融合，优先满足顾客需求。母公司迅销集团CIO丹原崇宏解读，一体化的关键指标体现在门店与电子商务的库存实现统一管理。
数字化管理在门店延伸的主要表现为减少人工作业并提升员工待遇，通过VMD及自助服务等端口，建立标准化的随机销售机制。导购的工作重心集中在较高难度的收银与咨询辅助等环节，显著提升了部门之间、渠道之间、员工之间的协作效率。与2022年8月相比，2024年8月店铺人时销售额提升约30%。
二、下半年强调精细化作业
快时尚渠道的供货规律与以往强调的精细化制服产业存在差异。传统模式往往以大量预订款或半成品为主，中间环节对导购员的销售专业技能要求较高，若主动销售未达到目标则易出现压货与折价促销导致利润下降的风险。
优衣库以追加订单为核心生命线，初期将约30%的MD直接推向市场，观察销售进度后再决定剩余70%的颜色、款型、数量以便追加订货。因此，若授权不充分、店长与团队主动性不足，容易形成同质化配货、渠道间的单向促销，凸显门店形象的僵化。
因此，优衣库在下半年确立“个店经营、SKU管理、GLOBAL ONE全员经营”三大核心原则，推动年初设定的目标课题包括强化人才投资、推动信息制造零售的演进、加速全球化、扩大全球品牌影响力、构建适应业务扩张的可持续商业模式。
全年预计销售额为3.4万亿日元，约人民币1760.5亿元，同比增长约9.5%；营业利润约5450亿日元，约人民币282.2亿元，同比增长约8.8%，有望创下历史最佳年度业绩。
下半年主要不确定风险来自美国关税问题，预计对综合销售产生2%至3%的下行影响。
截至2025年3月，主要生产合作伙伴名单中全球共有380家缝纫工厂，其中一半以上来自中国大陆，面向美国市场的生产多集中在东南亚。分析观点认为，美国及相关方关税调整的影响对本年度有限，因为美国国内库存充足，但自2025年8月新年度起可能逐步显现，必要时将调整生产基地。
柳井在总结讲话中强调，能说会写固然重要，但更关键的是进入现场、落到实处。他指出，优衣库的产地并非仅是中国大陆+1，而是亚洲区域与中国大陆的组合，不能随意变更，也不能集中在美国。该观点被多家媒体广泛引用。
三、促进中国大陆业务的“个店策略”
截至2025年3月31日，中国大陆门店数916家，较2月减少2家，占海外门店比重大于50%；中国香港36家，中国台湾69家。大陆市场前两个季度持续下滑，12月与2月销售均下降，整体下降幅度在扩大。成本上升、管理费增加，导致全年收益处于收缩状态。
为应对大陆市场的严峻局面，经营说明会上提出四项改进措施：提升品牌价值，增加全球热销品；强化区域季节性商品的库存与上货节奏；提升门店品质，推动老店改造与成都、长沙旗舰店等新店落地；加强经营人才培养，提升自我变革与经营能力，力争用1至2年实现改进成果。
柳井在发言中直指大陆市场的问题，本质在于门店尚未成为真正契合本地顾客需求的场所。员工与经营者素质高，过去因连锁优势得以扩张，但当前表现出对总部指令高度统一、缺乏对地方个性化需求的精准响应，导致商品组合与卖场形态难以匹配本地顾客。
要打破这一局面并实现高增长，未来需让每家门店自行思考、制定营销策略，推动向“个店经营”转型。未来重点在于提升导购与员工培训，建立让所有门店、所有员工直接面对顾客、满足顾客需求的体制。日本国内曾经也面临类似挑战并积累了经验，中国大陆团队有信心进入新的成长阶段。
此外他强调，不仅大陆市场要推进个店化经营，全球各地也要如此。全球各地区的门店都是向顾客传达经营价值观的重要媒介，应以符合本地生活方式的商品组合与场景形象，建立顾客喜爱的门店。
对于大陆市场的前景，迅销集团COO若林隆广认为，风险始终存在。不同地区门店环境各异，关键仍在于创造顾客。以顾客为出发点，以门店为单位，细化SKU管理、提升经营改进效率。
四、GU必须尽快确立个性
截至2025年2月28日，GU门店数为478家。2024年9月在纽约开设海外首个旗舰店，推进国际化步伐。2025年4月1日，GU社长柚木治宣布卸任，GU在全球扩张与品牌定位方面仍需强化。
在贴合本地文化方面，GU一直在时尚、年轻化方向进行探索，纽约旗舰店的标语为“YOUR freedom 自由更新自己”，下图为设计师高桥盾与GU合作推出的新系列自2025年3月14日开始上线。
然而，在跟随优衣库打造全球品牌的进程中，GU仍面临定位不突出、经营质量一般、扩张速度缓慢等压力。作为集团第二增长支柱，全球化推进的时效似乎偏慢。
柳井正表示，GU若要实现更高增长，必须确立清晰稳定的品牌个性。顾客对GU的品牌价值理解尚浅，风格定位也不清晰。若要迈向更高层级，需要重新定位并打造符合全球规则的品牌形象，进而实现更大成长。为此，集团已强化经营体制，尽管仍有问题，但解决问题的过程本身就是成长的契机。CIO 丹原崇宏指出，GU具备巨大的增长潜力，数字化能力也可迁移至GU运营，关键在于突出全员经营这一本质特征，若能实现，将推动GU走向更好未来。
五、打造真正的全球品牌
面对全球市场，柳井正认为优衣库已进入打造真正全球品牌的新阶段。未来要打破过去沿袭的思路，创造全新运营模式以适应全球化需求，提供世界级商品与服务。2025年度的方针为“原点、挑战、革新”，坚持以顾客需求为导向、以低成本高标准执行，弘扬现场、现物、现实的商人精神，倡导“即断、即决、即执行”，牢记原点，从一开始就敢于挑战传统。
目前欧洲门店进入良性循环，回头客持续增加，口碑逐步转化为消费，新客也在增加。随着欧洲品牌认知度提升，扩张计划稳步推进，这被视为培育品牌自有顾客的过程。
作为服装行业的领军者，柳井对全球服装市场寄予厚望。LifeWear理念正在全球扩张，欧洲与北美的服装市场规模约为120万亿日元，优衣库的市场份额尚不足1%。东南亚与印度等地也具备巨大潜力，现有市场可以进一步挖掘。大陆市场未来也可能迎来转机。优衣库以日常穿着的最佳化为核心，在全球时尚领域处于领先姿态。
要实现全球化目标，还需全面贯彻“全球经营、全员管理”的理念。全球各地的员工与管理者应准确理解所在区域市场，从全球视角出发，持续开发符合区域需求的商品与服务。每名员工都是管理者，全球团队共同推动，这就是“GLOBAL ONE 全员经营”的理想。
四点启示
其一、在全球不确定性加剧的背景下，优衣库在波动中成长，率先在曾经的四大快时尚集团中突破3万亿日元业绩大关，成为亚洲真正意义的全球一流服装品牌，这要归功于柳井正的洞察力与执行胆识。
其二、欧洲新店扩张、大陆强调个性化改造、东南亚增强供货能力，表明公司在调整区域格局与权重，积极应对区域衰退与全球贸易重塑带来的风险。
其三、数字化驱动全球品牌建设，提出信息制造零售的新范式，提升门店效率，显示数字化在服装行业的广泛适用性。
其四、大陆市场压力被视作机遇，面对挑战要正视并勇于尝试，专注解决关键问题，经营水平将因此提升。
全球团队将继续以全球视角开展工作，确保各地区门店贴近当地顾客需求，同时坚持全球统一的经营原则。
