文/壹览商业 薛向
“2020年，对阿里来说是个多事之秋。”一位入职近5年的阿里巴巴员工如此表示。
是的，作为中国顶尖的互联网公司，阿里的内忧外患从未像今年这样集中的爆发开来。
在对外的业务层面，正如晚点LatePost记者管艺雯在《阿里电商的关键人物和组织设计》一文中所说：主业电商，阿里已无法抑制拼多多的增势；本地生活，饿了么和口碑的组合已难战胜美团，支付宝亲自上阵应对；平台流量，抖音和快手已经成为阿里绕不开的流量森林；阿里大文娱迟迟没有起色；本应成为全球最IPO的蚂蚁金服又在临上市前遭遇监管的紧急刹车。
在内部，成立21年来一直引以为傲的的价值观体系和以能够快速拥抱变化的组织体系在今年也被内外质疑。
2020年已经过去，我们来回顾第一年以阿里1号身份的张勇和他的团队在面对这种内忧外患的局势时的选择与对策，以期让我们更好的来了解这家巨无霸公司在今后的方向。
价值观与商业利益
价值观对大多数公司来说，就是一句开会时喊的口号，或者是办公司走廊墙上的一块宣传板。但是对于阿里来说，价值观不仅是一句口号，还是管理工具（在员工的KPI考核中，价值观的占比高达50%），是阿里这家公司的精神纲领，是创始人马云传达给每一个阿里人应该相信什么、需要什么、坚持什么、追求什么的价值标准。它的意义在于它是对阿里管理层自我约束、并约束所有人的底线。
当然，随着阿里这个商业组织越来越庞大，出现违反价值观的事件不可避免，相对于违反价值观事件的出现，可怕的是对于违反价值观事件的处理方式。
在2020年发生的三件典型价值观事件中：
蒋凡事件，取消蒋凡合伙人身份、降级、记过、取消奖金；
P8员工招聘私人助理事件，查实后P8员工开除；
钉钉P9员工找人代考，扣除这位P9员工这一年的股票和年终奖；
这三件事截然不同的处理方式和后续阿里巴巴内网的一场超过3万人的直播对价值观的大讨论，让更多的人思考价值观在阿里到底是什么地位，阿里价值观的底线是什么，价值观应当如何解释，解释权在谁的手里，当阿里这个整体的商业利益与价值观相违背的时候应该如何选择。
值得注意的是，据在晚点LatePost《阿里内部价值观大辩论：谁的红线？》一文中有这样的一段描述：
现场有员工直奔主题，尖锐提问：“蒋凡事情这样处理是不是代表阿里的价值观崩塌了？”
彭蕾回答，虽然阿里把非常多的聚光灯投射到了自己的价值观身上，但大家不要误会阿里是一个精神组织。“我们是一个有很崇高愿景的商业组织，我们的价值观是为我们的商业组织能够存活走好102年服务的。”
“谁都知道更简单的决定是什么。但我们毕竟还是个商业组织。” 张勇补充说.
显然，张勇和他的核心高管团队们认为，目前阶段维护商业组织的整体利益的重要性高于维护阿里价值观。
那么这是否给了阿里员工一个危险的信号，“只要我负责的业务足够重要，我的能力对阿里足够重要，我足够不可替代，我就可以践踏阿里的价值观体系？”
核心业务与护城河
对于阿里这样庞大的公司来说，思想的波动和冲撞，也将在业务上体现。
首先便体现在核心电商业务上。
2020年，蒋凡掌控的淘宝/天猫对拼多多的压制不仅没有效果，反而有让拼多多追上的趋势。
11月5日，阿里发布的2021财年Q2财报显示，截至9月底，阿里巴巴中国零售市场年度活跃消费者达到7.57亿。
11月12日，拼多多发布2020年第三季度财报显示，截至9月底，拼多多平台年度活跃买家数达7.313亿；
拼多多年度活跃用户数与阿里即将拉平。唯一的亮点就是，为了抑制并对抗拼多多，B2B事业群与淘宝共同组建运营团队推出的淘宝特价版取得了意想不到的成果。8月底淘宝特价版月活用户超过5500万，双11期间年度活跃用户超过1个亿。
但是淘宝特价版与手淘的用户重叠度如何，对整合核心电商的用户增长实际情况还需要再研究。
其次，在本地生活业务上。
一位接近阿里高层的消息人士告诉《壹览商业》，阿里集团对本地生活的定位和期许很高，他们希望阿里本地生活业务能够成为阿里集团核心电商的护城河，在O2O领域占据绝对份额，以“即时配送能力”服务全集团的业务。
为了实现这一战略定位，阿里采取了组织构架和流量、资金炮弹同步的手段杀向竞争对手美团。
2020年1月，蚂蚁金服CEO胡晓明兼任阿里本地生活服务公司董事长，从战略高度协同支付宝和本地生活；
3月，阿里本来生活总裁王磊成立三大事业群（到家、到店、商家中台和创新）和三大事业部（物流、新零售、泛生活服务），并在多个业务线上任命了新负责人；
7月，饿了么改版升级，扩大配送范围和品类；
8月，饿了么启动“百亿补贴”，支付宝流量和资金加持下，加快抢占外卖商家和用户；
数据是最好结果的呈现，2021财年Q2，（2020.7.1-2020.9.30）阿里本地生活（饿了么+口碑）收入约88.4亿，同比增长29.3%。同期美团外卖收入达到207亿元，同比增长32.8%.
显然，并不是很让人满意。多位长期关注外卖赛道的投资人告诉《壹览商业》，阿里在本地生活中的外卖这个领域，几乎所有的手段都用上了，仍然阻挡不了市场份额的下降，饿了么已经输掉了外卖领域这场战争，以后或许只是陪跑。
那么，阿里要想在本地生活还有所成就，那就只有另辟蹊径。
事实上，本地生活服务走到今天，经历高速发展，也遇到了一定瓶颈：餐饮行业线上部分占比不到15%，外卖行业增速放缓。但本地生活服务行业由于服务半径小，需要用户去切身体验，这样的服务方式注定其不能直接中心化解决。
2020年11月19日，阿里本地生活商业操作系统正式发布，提出了数字化差异的“新服务”战略：硬件数字化，产品数字化，运营数字化.
王磊认为，本地生活服务的产品比实物零售更容易数字化，而只有帮助商户数字化，商户才有更多时间去做不一样的事情，也将为不同用户人群带来差异化服务——数字化是这一切的基础.
正如王磊所说，对于本地生活业务来说，数字化确实是一个巨大的市场。而且，就本地生活数字化这个事，目前美团与阿里双方布局起点相近，押注这里，或许还真有翻盘的可能.
最后，在政策层面。
互联网在经历了近20年的野蛮发展以后，已经形成了高度集中的企业格局.
《经济学人》数据显示，自2010年至今的10年里，互联网科技板块占国内上市公司总市值的比例，已从6.8%上升至23.8%。市值最高的20家上市公司中有6家是互联网公司，而且它们对资源、信息的掌控力和攫取速度，远超传统巨头数倍.
以阿里、腾讯、字节跳动为代表的巨头，它们的活跃用户数以亿计，几乎触及每一个中国人生活的方方面面，通过消费渠道和支付平台，就能快速获得真实的客户数据，连接或控制上万亿的流动信贷资产.
2020年底，他们终于迎来了监管层的反垄断大棒.
2020年12月14日，国家市场监管总局依照反垄断法对阿里巴巴投资有限公司、阅文集团和深圳市丰巢网络技术有限公司分别处以50万元人民币罚款的行政处罚.
随后在2020年12月30日，市场监管总局再度出手，针对“双十一”前后消费者反映强烈的网购先提价后打折、虚假促销、诱导交易等问题，调查后对京东、天猫、唯品会分别罚款50万元.
这是国家针对互联网企业开出的反垄断处罚的前两单，虽然50万金额不高，但是意义重大.无论是蚂蚁金服上市的暂停还是收购银泰和天猫二选一事件被罚款，都预示着2021年互联网行业必然会迎来政府层面密集的监管.
阿里巴巴该如何应对监管的变化，正在考验着张勇和他的团队们.
组织构架与未来
一切商业的竞争，最后都是人的竞争，商业的结果和对未来的期望都会体现在人事的安排上.
2019年底，张勇发布了针对2020年的组织架构调整.本次组织架构调整涉及智能云、蚂蚁金服、阿里妈妈、盒马等多个事业群.本次组织架构调整后，阿里将聚焦全球化、内需、大数据和云计算三大战略，着力实现未来十年阿里数字化商业操作体系的底层目标.
但是，2020年全球疫情的黑天鹅打乱了阿里的全球化计划.阿里在印度、台湾市场几乎丧失.
内需、云计算成为重中之重.因此，在保证核心零售业务稳定的情况下，这一年中张勇和他的核心高管团队们围绕着本地生活、大文娱、阿里云三个业务板块有3次较大规模的人事变动，希望通过人员的调整这些业务有所突破.
