前一段我们参与了几个商业项目的改造，大部分结果都还不错，其中一个我们服务过的改造项目还上了央视。
于是好多朋友问我：项目改造，关键是什么？
还有一个公众号的粉丝给我发消息，说老丹你就喜欢吐槽，你能不能聊点正经的，把改造这事儿说一说。
个人认为这位粉丝可能对我有误解：老丹什么时候不正经了？
就算偶尔不正经，但干的都是正经事。
相反，很多时候，有些看着一本正经的，做出事来可有点一言难尽。
改造这件事儿，要么别做，要么认真做！
老丹曾经简单总结过，项目调改有两种模式，一种叫不破不立，就是项目原来可能是厂房，是仓库，但改完后，和原来的功能完全不一样了。
还有一种，我把它叫做腾笼换鸟，就是主要功能不变，商业还是那个商业，不过内容形式都不同了。
今天聊的项目类型，更多属于第二类。
比如我们服务过的一个项目，早期是一个很知名的百货公司，效益一直还不错，可管理层看到市场趋势的改变，与商业模式的变革，所以果断开启了整体调整。
这一点非常关键，因为这个项目在决定调改的时候，只是营业额有所下滑，但还是可以吊打全国90%以上的同类项目。
在这种时期下决心调改，首先面临的不是技术问题，而是战略问题。
因为零售的现金流更好，调改一方面是要投入较大的资金，而且调整后业态组合带来的收益，短期内，可能还没有原来百货高。
大部分调改项目，往往在这一关就停住了！
这就是我无数次在讲课中说的：除了那些已经死掉的项目，大部分调改都不是立竿见影的事情。
那为什么还要改，因为商业的下滑，往往是加速的，当你的项目空间老化，业态过时，品牌落后时，你不尽快进行调整，最多三年，可能就面临生死问题了。
但是，很多项目都纠结在：现在还有口气啊，每年还能收个几百万上千万，你现在改造要停业，或部分停业，还要投入这么多资金，你能保证未来一定能收回么？
这个问题直指灵魂深处，就好像有一个癌症病人家属对医生说：目前看扩散的还没那么快，你让我们花那么多钱又是手术又是化疗的，你能保证做完再活三十年么？
医生肯定心里会说：老子管你去死！
所以，在进行项目调改前，首先有两点要有明确的决策：
1) 对项目未来的评估，以及对市场趋势的判断。
2) 调改相当于重新启动，可能面临短期内业绩一般甚至下滑的风险。
很多项目的调改，一开始这两项就没搞清楚，然后管理团队又十分的纠结，不改吧，感觉不对，大改吧没有决心，改成什么，又不是很有把握。
所以今天调几个铺位试试，明天加两个景观看看，后天一看效果不好，搞不好又改回去了。
老丹把这种改造，称为前列腺炎式调改。
商业改造，分步骤执行当然没问题，但首先要想清楚整体的方向与策略。
美其名曰控制节奏，其实是压根儿就没想清楚，不敢担责任。
不是这样做商业改造，就一定做不好，因为也许凭经验蒙对了，团队又比较给力，可能还真做出来了。
但说实话，这样的成功概率，基本就是个玄学。
而且这么个干法，最大的问题是缺乏统一的市场逻辑，先不说后期效果，前期招商就会比较困难，因为对于商户来讲，你的未来是比较模糊的，进入的早，很可能变成小白鼠。
这个不是夸大，很有些项目，后面招着，前面死着，商家跟韭菜一样，一茬一茬的。
最后韭菜们也都觉悟了：老子不陪你玩了！于是大面积空置就出来了。
怎样找到合理的方向
所以调改第一步：找到合理的定位与方向！
很多项目调改前，对现有问题没有清晰的分析，核心客群是谁也搞不清楚，未来趋势又比较模糊，最后某个或几个领导出去看了几个别人的项目，回来一拍大腿：我们觉得就这么干就行！
大部分项目调改，在这一步，基本就注定了失败！
因为离开了市场、客群、竞争以及资源等背景因素，去抄袭别人项目。无异于你得了痔疮，去找骨科医生。
考察可以，学习可以，但选择改造方向，不是这么个玩法，商业研究，是有专业及体系化得流程的，下面是一个简要的流程显示。
项目初研，是对项目进行初步的了解与分析，这个过程可以通过实地观察，运营商访谈等方式，主要是对项目有一个基本的了解。
在这个基础上，要对项目做出明确的假设，也就是提出核心问题。
围绕这个问题，才能进行下一步研究设计，也就是题目有了，我们要考虑好采用什么方式解决。
有了明确的研究设计，才能有调研执行，具体采用定量，定性，还是二者的结合，要从就解决问题的角度出发。
执行完毕以后，数据分析是非常重要的一环，特别是数据分析模型的合理度，直接影响到研究的结论与方向。
最后，我们根据数据，就能清晰的知道，前面的假设问题，是不是成立，以及解决的方法是怎样的。
这个过程中之所以重要，就是因为我们在做项目的过程中，发现很多时候，很多时候，“我们觉得”和实际情况之间，是有巨大的差异的。
特别是运营团队由于长期服务于这个项目，对于项目周边肯定是了解的，但是也极有可能陷入既有思路的陷阱。
那么在做项目调改时，首先就要放弃固有的思维，系统全面的对项目进行梳理。
回到一个具体的项目案例，当时我们接手市场研究时，其实最大的疑问在于：
一个某二线城市的商业项目，原来是百货类，又靠近核心商圈的商业，到底应该选择哪一种差异化手段，才能真正形成竞争优势？
在和项目团队的沟通中，我们了解到，由于周边有大量市直机关以及国企的家属院，建成年份较早，所以来店里的中老年居多。而原先店内的很多品牌，也确实是相对传统与大龄化。
但人流不少，营业额上不去。
我们当时做了三个假设：
1.是不是周边主力消费真的只有老年消费？有没有其他的消费阶层？
2.店内中老年人多，是因为周边老年客户多，还是因为店内的品牌更适合老年人？
3.定位中老年客群，是不是可以？还是可以寻找其他的细分市场？
为此我们设计了定量与定性两种调研思路，采用了核心商圈场外问卷调研，场内问卷调研，场外客群样本内小组访谈，场内客群样本内小组访谈，在经营商户访谈等一系列研究方法。
因为项目体量有限，我们预设了核心商圈为两公里。我们的调研团队用了一周的时间，用步行实地踏勘了半径两公里内的一共近百个小区，对每个小区的年份、环境、入住率等进行了分类建模。
然后选取了能够有效辐射周边客群的六个调研点，在不同时间段进行了拦截问卷，同时在选择不同时段在场内进了问卷调研。并在这些调研的基础上，优选了代表性客户进行了小组访谈。
另外，还进行了大量在运营典型商户的访谈。
不算外围商业竞争调研以及其他工作，仅客户调研加数据分析，我们就花费了四周。
结论呢？
首先对全部问卷客群按照年龄、收入以及家庭结构等分成了48类细分单元，然后根据模型，对每一类都进行了归纳分析，结果发现，周边中老年客群确实比例非常高，但这部分客群的消费相对保守，贡献的总消费额度，与数量并不匹配。
相反，一些看着比例不是很高的，例如年轻白领群体，以及类中产的家庭群体，比例不是最大，但消费贡献额反而更好。
在小组深访中，我们了解到几个情况：
第一，区域内中老年人的收入不低，但消费主要集中在第三代身上，所以经常看着项目里老年人领着孙子外孙在项目里能玩半天，可仔细观察，老爷子老太太连水都是自带的保温杯，那点钱还是花给孩子了。
第二，男性消费，特别是中年男性，基本被剔除出消费范围了，因为生活压力较大，消费欲望不高。
所谓“人到中年两不堪，生不容易死不甘‘，能活利落就不容易了，还消费？消费是什么？
至于网上经常说的，什么钓鱼、露营以及男人的玩具之类的，有是有，但支撑不了一个主题。
第三，中年女性消费还是有的，但也萎缩的厉害，特别是孩子在十来岁这种，经济上开销大，精神上还得考虑孩子升学等问题，消费的欲望也有限。
这么看下来，是不是我们只能做年轻客群？或者做时尚潮流的导向，这也是一般商业经常会选择的策略。
可问题是，前面也说了，这个项目很近就有一个比较大的商圈，里面重奢轻奢年时尚潮牌全有，而且很齐全。
那么我们这个两三万方的小型项目，要是也去做潮品，无论是品牌聚集性还是影响力，都不可能竞争过旁边的主商圈。
为此，我们对原先采集的客户数据进行了二次建模分析，发现了一个有趣的现象，就是周边有因为教育资源较好，有一批小妈妈，特
