海尔集团董事局主席周云杰在两会期间突然走红，随后开启个人账号，成为网友关注的焦点。
他养成了一个新习惯：每天晚上在睡前查看网友评论，偶尔会亲自回复。这些评论区逐渐变成了用户的愿望池，出现了对一体式懒人洗衣机的需求。海尔很快把这类需求落地并实现预售，网友还询问交货时间，他就直接联系产业部门推动进度，成为网友们的“监工”。
但他明确表示，不做网红，而是以真实为核心，不设流量目标，海尔的品牌官因此也没有流量焦虑。
在过去两个月的思考中，周云杰把个人IP账号打造成一个平台，意在与网友进行直接交流，并推动海尔内部管理体系和流程的持续进化，从而提升用户体验和全流程效率。这被他视为真正有价值的事情。
实际上，在热闹的“出道”背后，值得关注的，是海尔内部的深刻变化。
2021年11月，周云杰从张瑞敏手中接任海尔集团董事局主席，带领海尔在近三年间进行结构性变革与创新。海尔在稳健发展的同时，累计投资超过500亿元，覆盖从家电到汽车等多个领域的布局。这些投资背后的逻辑，是海尔提出以用户为中心的企业理念在新阶段的一次系统性实践：通过高效组织、开放创新和全球化布局，提升用户体验，推动全产业链的协同进化。
在重大决策前，周云杰会问自己13个问题，将其分为三个层次：做对的事、正确地做事、把事情做成。这一思考框架，成为他在快速变化环境下进行战略判断的核心工具。
如果向前回溯，海尔从1984年提出“管理十三条”开始，逐步演化出“决策十三问”的思考体系。前者在当时为组织内外达成共识的基础规则集合；后者则是在剧烈变革期形成的系统性决策逻辑，体现了传承与创新并举的企业家精神。
5月17日，周云杰接受《中国企业家》专访，以下为对话要点的整理与改写（有删减）：
01 做个人IP两个月：每天晚上看评论
《中国企业家》：个人IP打造两个月有何感受？您每天晚上会回复评论吗？
周云杰：我几乎每天睡前会看评论，通常在晚间十点半左右，评论较多时常看到到半夜。但我不会逐条回复。
我们正在把个人账号打造成一个平台，针对产品研发等方面的评论会转给研发团队，质量、服务、营销等方面的意见则分发给相关平台，形成闭环。
我不让团队追逐流量，而是要把这个平台落地成真正的企业与用户之间的连接点，并与海尔的管理体系和流程打通，才有价值，也是我这两个月努力的方向。
我的定位很清晰：第一，以真诚和实力为底色；第二，让品牌成为时代主角；第三，把流量转化为长期用户，形成生态体系的力量。
作为企业的董事长，最重要的是把握战略方向、建立高效组织、吸引一流人才并激发他们的活力。战略、组织、人才，才是最应思考的核心。
02 我算不上纯粹的I人
《中国企业家》：外界对您的印象偏严肃，但您在大学时期活跃且带点文艺气息，转变的原因是什么？
周云杰：我的性格偏外向，大学时算是E人而非I人。曾担任文艺部长、组织乐队，参与器乐合奏与男声三重唱等节目，获得多项一等奖。接受采访时，镜头感还不错，年轻时普通话也更流利，十多年未直面对镜头，感觉有些退步。
2008年的一次大手术让性格发生了变化，认识到人生短暂，不能计较得失。此后，我对许多事情更愿意放下执着，追求方向和方式的改变，性格也变得更加沉稳。
03 企业交接的最高境界
《中国企业家》：您正式接班已三年多，为何外界仍感到低调？
周云杰：我认为有三点不同：第一，我是从创始人手中接班，属于不同于职业经理人的交接；第二，张总既是精神领袖也是管理思想的源泉，接班时压力巨大；第三，恰逢技术迭代、疫情、国际环境等多变变量，筑起了新的挑战。
我希望交接的最高境界是让外界几乎察觉不到交接的存在。海尔的生态传承是关键：张总给我的并不是一个帝国，而是一整套生态系统；而我从2016年起担任总裁，逐步推动过渡，给团队提供一个适应生态传承的平台。
04 “我为什么敢投资500多亿？”
《中国企业家》：近三年，海尔在投资上大幅提升，涉及多个领域。您的看法是？
周云杰：我设定了聚焦主业、做强实业的原则，聚焦三个赛道：智慧住居、大健康、产业互联网。集团的资源与投资全部围绕这三个赛道，其他投资收缩。
在青岛的上合示范区投入130亿元，建设卡奥斯工业互联网生态园，面积约4100亩，目标是打造全球领先的智能制造基地，并实现满产。此外，我们在海外同步布局：在泰国建设春武里空调园区、埃及生态园一期投产、土耳其工厂升级等，以增强全球供应链韧性。
为了拓展B端业务，我们收购了伊莱克斯南非热水器和美国开利商用制冷等资产。总体上，投资金额超过500亿元，聚焦于家电板块的稳固与扩张，以及大健康和产业互联网的布局。
关于汽车之家收购，这是跨度最大的并购之一。汽车之家具备稳定现金流和庞大用户群体，这对海尔构建汽车生态和未来的车联网具有重要意义。为了降低风险，我们设定了多项保障机制，包括团队激励与股权跟投，确保新团队对企业具备信心和决心。
为何敢下500亿？因为在当前形势下，负债最小化是合理原则，但市场上仍存在大量被低估的标的。通过成熟的管理机制和团队，能够让这些资产在海尔的体系中焕发新活力。即便投资失败，也不会对三大主赛道造成致命冲击，因此具备可行性。
05 周云杰的战略决策“十三问”
《中国企业家》：您在投资决策中经历了痛苦的思考过程，是否依赖外部咨询或大量数据？
周云杰：每笔并购前都要经过充分论证，研究行业未来方向、存在问题、技术路线等。做这件事的价值，需要我下很大决心。
原则上，所有决策都围绕三大赛道展开，只要是与三条赛道相关的事都可探讨。在此基础上，我会在心中反复问自己13个问题，分三段进行：做正确的事、正确地做事、把事情做成。
随后团队也需要回答五个问题，以确保路径明确、人员到位、机制到位、里程碑清晰。
在我思考的同时，团队也要自证信心与把握，确保推进的可行性。
虽然环境会变化，但纸上谈兵至少要能“赢”一次。我们过去的投资并非都成功，但整体成功率较高。
《中国企业家》：这套“13问”思维，是在何时开始形成的？
周云杰：这套框架受迈克尔·波特和德鲁克等管理思想的影响，早在多年前就开始自问。2016年我成为海尔总裁后，进一步将其落地为目标、路径、团队、机制、里程碑这五个要点。2021年接任时，需要明确前面的三问，即现在在做什么、未来要做什么、所规划的事是否应该做，从而形成完整的思维体系。
06 将集团做小、把事业板块做大
《中国企业家》：站在接班时间点，海尔多年来积累的问题是什么？
周云杰：一是品牌投入巨大，走的是长线培育路线，尽管海尔在全球化中具备高度的品牌力，但品牌投入的回报难以在利润表中即时体现，投资者对利润的关注是现实压力。二是管理思想和执行落地需要更好落地，如何让员工理解并落地，是关键。三是技术迭代快速，对组织结构和运营体系形成冲击，因此需要在坚持人单合一和创客制的基础上，融合新技术与新方向。四是员工结构改变，年轻一代对工作方式、自由度和创新有更高期望，企业制度要相应调整以激发积极性。
不过，核心并非繁杂，而是坚持“人的价值最大化”这一主线。于是我推动三件事：一是传承海尔文化、以人为本并随时代变革进行调整；二是强化人单合一，让每个人在岗位上通过创造用户价值实现自我价值；三是强化创客精神，让每个人都像创业者一样参与增值分享。
海尔在这三年实现了相对稳定的增长，尽管挑战依旧存在。我始终保持警惕、如履薄冰的心态，与张总提出的愿景保持一致。
在治理结构方面，周云杰推动了五大委员会的设立，强调把集团做小、让各事业板块做大，并将集团定位为投资主体。战略投资聚焦主业，降低对财务投资的依赖；建立科技委员会，推动科技路线规划；构建开放式科技创新联盟，加强与高校的合作。
他还强调创客制的持续强化，使新事业板块如汽车生态、新能源生态等通过这种机制裂变，成为组织创新的重要驱动力。
