中国零售行业的每一次浪潮，都铭刻在人与资本的流动之中。
从大卖场黄金时代的繁荣，到电商冲击下的惊险演变，再到对分领域和新业态的持续探究，行业的每一次转向仿佛无声的地震，刻画着从业者的职业轨迹。
作为行业媒体，我们见证外资卖场一度走下神坛，如今又在新零售的战场重新点燃战火；也目睹曾任职的采购总监、区域经理的风光不再，创业者在转型期中艰难求生。有人成为新零售的弄潮者，也有人成为转型期的“落单者”，也有人继续守望传统零售。个人的每次转身，都是行业潮汐最真实的回声。
在七周年之际，我们采访了在行业沉浮中见证各类人才变动的资深猎头和从业者，试图通过个人职业轨迹，解读零售业的演进密码。
1. 2010-2020年，中国零售行业经历了人才断层的十年。
行业老兵指出，2010年后，经济快速发展，房地产、信息技术等高薪行业对年轻人更具吸引力，使零售业成为劳动密集、薪资相对偏低的领域，形成“虹吸效应”，导致进入零售行业的年轻人相对匮乏。于是现阶段的主力多为80年代末至70年代出生的群体，年龄偏大，知识更新与创新能力相对不足，制约了行业的创新能力。
这一断层在2010年前后的媒体报道和行业数据中得到印证。十年来，零售总额从约15.7万亿元增至39.2万亿，门店数量激增，但人才供给与行业扩张的速度严重脱节。
媒体也曾报道浙江“店长缺口”达数万、北京与上海的本土零售企业高层流失率接近三成，采购与运营经理等岗位流动率偏高，形成同行竞争、相互挖角的恶性循环。2009-2010年沃尔玛中国核心管理层大幅流失，也对华东扩张产生直接影响。
《2010-2011中国零售业人力资源管理蓝皮书》显示，基层岗位供不应求，防损、收银等到岗率不足，招聘计划远低于高校毕业生供给，供需比接近1:6。
人才断层并非一日形成，而是零售规模快速扩张、培养滞后与管理粗放并存的结果。2009年行业开店潮带来的粗放管理，造成人才“挤出效应”；2015年后，电商对实体店客流分流，传统零售人效下降，促使更多人向互联网企业转移。不过，在这十年里，零售企业也开始加强本地人才培养与体系建设。
2. 目前零售行业最缺的三类人：具备“胖改”经验、熟悉即时零售、以及具备制造型采购能力。
在薪资竞争与新兴行业虹吸的背景下，行业正在转型升级阶段。资深零售专家金总将紧缺人才归纳为三类：
第一类，是具有“胖改”经验的人才，尤其在加工品类改造方面有实战经验的专业人士。随着实体零售对生鲜与个性化体验的重视，生鲜加工、烘焙、肉类等品类独立运营成为重要抓手。金总指出永辉等在加工类别改革方面的经验，具备把握此类品类优化与流程升级能力的人才，是推动卖场转型的核心力量，市场潜力巨大。
第二类，是具备即时零售实战经验的人才。面对线上线下一体化的消费者需求，传统零售在即时配送、全渠道运营等领域普遍缺乏基因与积累，需要懂得新零售渠道逻辑、具备即时零售平台运营或协同经验的专业人士，以应对电商冲击并开辟新市场。
第三类，是具备商品开发能力的“制造型采购”。零售业正在从“拿来主义”向参与供应链、自主开发商品，尤其是自有品牌转变。这要求采购不仅有经验，更要对商品本身深度理解，尤其是食品等快速消费品。需要具备生产领域背景，或能基于客群精准开发商品并与工厂实现共创的能力。
以全球便利店巨头7-ELEVEN的“商品研发”体制为例，与传统超市的“采购”角色不同，7-ELEVEN的BP部门以研发与创造为核心，不仅要理解消费者需求，还要联合上游工厂进行从配方到定价、包装、营销的全流程设计，甚至参与生产线改造，打造高毛利的鲜食和自有品牌商品。这要求BP具备产品经理思维、供应链协同能力以及对市场趋势的敏锐洞察，彻底改变传统采购的被动角色。
3. 营运与采购成为最紧缺资源，尤其是具备实战经验的中高层管理人员。
资深猎头AManda指出，营运人才最为紧缺。外资零售巨头如山姆、ALDI、Costco等在中国持续扩张，门店网络快速增长，带来对一线管理人才的强烈需求。同时，地方民企在转型升级过程中，也大量寻找具备成熟连锁经验的高层次人才，以学习同行标杆模式。AManda表示，外资企业在岗位需求中，营运岗位占比高达60-70%，成为最大的用人需求。
紧随其后的是采购人才。外资企业在华扩张速度快于内部培养，核心人才常被本土高薪挖走，因此需要从外部补充采购力量；内资企业则在推动品类细化、自有品牌化，急需品类采购与自有品牌开发负责人来支持创新。
门店开发与拓展岗位也有需求，但相对较少。造成紧缺的核心原因在于两大“造血”需求：外资企业在华扩张快速，内部供给不足，需持续外部招聘；地方中小民企在转型过程中，寻求具备标杆企业实战经验的人才，以支撑学习新模式和转型目标。
据人瑞人才与德勤中国发布的报告，超过60%的新零售企业表示缺乏“兼具技术与行业经验”的人才，供应链优化、全渠道运营等核心环节尤为突出。猎聘方面的观察显示，深圳实体零售企业以月薪7-9万招聘运营副总裁，要求具备10年以上运营管理经验，以及熟悉爆品开发、品类经营、损耗控制等全链路能力。
叮咚买菜推出“4K项目”，从外部引进3年以上零售或生鲜运营经验者，通过4-6个月培训快速填补站长与区域管理岗。地方商超在招聘运营总监时，优先考虑拥有龙头企业背景的人才，以支撑其学习“胖东来模式”的转型。
此外，候选人以往经历与公司发展方向息息相关。原大润发M会员店商品负责人佘咸平于6月加入永辉，担任首席商品官，旨在强化永辉的商品采购与供应链优化。其背景与永辉对标山姆的战略高度吻合，重点推动自有品牌与买手制改革。同期，前苏宁易购副总裁、家乐福中国CEO田睿已担任永辉上海大区总经理一职。
4. 长期来看，头部外资企业仍是招聘的天花板，它们的用人更具灵活性、培养体系更完善，而本土企业偏向务实主义。
猎头AManda指出，外资与本土企业在用人逻辑上存在显著差异。外资乐于将跨界人才引入，如星巴克、麦当劳的人才转入山姆、开市客等即可发挥效用；但在国内企业，往往难以复制这种成功案例，招聘偏向跨界专业沉淀与广阔视野。相对而言，本土企业更偏保守，常通过内部培养与传承来选拔接班人，强调同质化经验。
薪酬与福利方面，外资企业往往更具竞争力，提供全面社保、带薪假、补充公积金等。数据表明，外资企业薪酬水平高于本土民企，与国企相比也更具吸引力。员工留存率方面，外资的在职周期通常更长，高层老将比例也更高。
“外资体系能将跨界人才快速转化为战力，而本土企业仍处在同岗位经验的束缚中。”因此，AManda表示：“这么多年，头部外资仍是行业招聘的天花板。”此外，一些民企老板对候选人提出严格要求，如需提交3-5年的商业计划书，以评估其长远潜力。
在新人培养方面，资深从业者指出，外资更偏好招聘年轻、高学历的“白领”，以潜力和可塑性为核心，愿意投入资源建立体系，如管培生制度，强调对成熟方法论的掌握与执行力。这类培养模式与核心岗位的竞争力形成互补，目标是注入创新力。
相较之下，本土中小型企业往往更看重“招即用”的成熟人才，偏向以往经验和即刻可用资源。其培养机制多依赖师徒制，缺乏科学、体系化投入，导致培养效率低且易断层。
这种差异塑造了长期的人才格局：具备外资/合资头部企业背景的人才往往被视为硬通货，职业发展路径更宽，向本土跳槽也较为顺畅；而本土中小企业在吸引高潜力年轻人方面处于不利地位。值得注意的是，部分本土头部企业如盒马正尝试通过提高关键岗位薪酬和建立培养体系来吸引年轻人，但要缩小人才差距仍需持续的理念与实践创新。
5. 企业需求不能直接等同于个人需求，候选人需调整心态，抛开平台光环。
AManda强调，零售行业的人才流动核心矛盾在于候选人心态难以与市场变化步调一致。
部分优化高管的企业仍期望跳槽后薪资和职位显著上涨，如店长跳槽谋取区域总监等。她指出，候选人常以过去平台的成功为新岗位定价，忽视新公司的实际情况。若离开半年以上空窗，薪资通常会被打折，创业失败后再回归往往只能维持原薪的80%以下。
有些候选人跳出高薪，如跳槽至折扣店、零食店等新业态，却忽视行业差异，盲目以往成绩复制到新领域。专家提醒，跨业态需要重新建立行业认知，年龄在35岁以上且有家庭负担者，错错成本高，跨业态成功率低。综合型人才并不等于跨业态人才，跨业态风险较大。
“企业需求确实存在，但候选人若心态错位，往往难以匹配。” AManda总结。
6. AI并不会抢走零售业的“饭碗”，行业需要更多年轻人进入来。
在数字化浪潮和大模型时代，零售行业是否会受到冲击，答案有分歧。一方面，数字化应用尚未深度普及，业内普遍认为数字化转型多停留在将抖音、自有APP等工具接入现有渠道上，真正的AI大模型尚未实现全面商业化。
另一方面，行业本质依赖人力经验。外资在数字化应用方面积极尝试，但核心岗位仍需行业经验积累。数字化带来新岗位如电商运营、自有品牌管理等，但本质仍以传统商品管理逻辑为基础。新岗位的发展与零售业务能力密切相关。
此外，业内人士认为短期内AI不会取代从业人员，反而需要行业加速吸纳年轻人，以解决人才断层和创新力匮乏的问题。数字化与AI是工具，真正的价值要靠人来实现，尤其是年轻人对新技术的理解与应用。
7. 给零售从业者的三句话。
“零售没有神技转型，只有扎扎实实的沉淀。”在行业变革中，资深猎头AManda给从业者三点忠告：
1. 借助专业渠道，谨慎跳槽规划
“通过行业相关的第三方猎头或管理层推荐，能为职业路径打开更顺畅的通道。”
2. 放下往日光环，理性评估自我价值
“别把过去的成功等同于新平台的前景，需弄清市场供需现状。”
3. 选择平台时，优先看职业附加值
“关注新公司能否为你的履历增值，而不仅仅看眼前薪水。”
对于刚入行的新手，资深从业者荆焰用八字总结：“一厘米宽，一公里深。”唯有在零售领域持续耕耘，深挖基础逻辑，才能形成难以替代的竞争力。
写在最后。
当资本潮退、技术浪潮汹涌，零售行业的竞争最终回归到“人”的本质。人事起伏不仅记录着企业的兴衰与个人的选择，也映射着行业核心能力的迁移——从规模扩张走向精耕细作，从仿效业态走向价值创造。
未来零售的格局，将由那些具备实战沉淀和创新锐气、善用技术但不被工具取代的人共同绘就。资本的走向指引转型方向，而人的进化，才是零售业穿越周期的真正价值所在。
