海外市场一直是企业难以割舍的充满想象力的领域。作为近年消费领域的热点，新茶饮品牌在出海路上也持续发力。
根据蜜雪冰城的财报，截至2025年6月，海外门店数达到4733家，计划在下半年进入巴西和美国；喜茶海外门店数量突破百家；柠季以新品牌BOBOBABA进驻美国；牧白手作也将门店拓展到非洲等地区。
据茶咖观察的初步统计，截至2025年9月，全球已有超过45个品牌在海外开设约1.5万家门店，涵盖欧美、东南亚和中东等区域的不同布局。
然而，任何市场都隐藏着独特的挑战。
据了解，喜茶在美国湾区单店开支高达约100万美元，其中60万美元用于基础装修、设备与首批物料等硬性投入，另有大约40万美元用于争取黄金地段的“入场费”。
供应链同样成为难题。业内人士表示，鲜果、牛奶等材料可就地采购，但杯具、餐具及周边用品往往仍以国内生产为主，再由物流分发给东南亚等地的加盟商，成本虽可控，但供应稳定性令人担忧。
去年4月，社媒平台上关于蜜雪冰城缺货的声音增多，甚至有马来西亚用户反映门店“只卖柠檬水”，部分人还质疑门店的持续运营。
此外，法规复杂、信仰多元、口味偏好差异等因素，也在持续考验品牌的应变能力与长期规划。
在出海的茶饮品牌中，甜啦啦的表现相对活跃。截至目前，全球签约门店超过8000家，海外门店超200家，印尼等地门店数量达到百余家。
在9月16日的GDMS全球数字营销峰会上，甜啦啦海外事业部负责人谢观海结合实战经验指出，哪怕品牌已具全球影响力，进入新市场仍需耐心培育本地消费习惯，并配置充足的本地资源，只有熟悉本地平台与消费动态的团队，才能把握市场机会并做出有效决策。
他还总结出出海过程中的四个坑：一是文化差异带来的隐性壁垒，例如印尼团队的6位当地华人高管中竟有5种不同信仰；二是汇率波动风险，印尼盾在两年内从1:1900波动到1:2250；三是合作对象的选择，四是门店选址逻辑。
他进一步强调，海外团队应以本地化人才为核心，营销只是推动业务的手段，“一杯好茶”才是品牌沉淀的根本；在旧商业模式失效、产业逻辑被颠覆的当下，品牌需要明确出海目标——到底是差异化竞争、深耕细分领域，还是通过周期性套利来取胜，只有弄清楚这一点，才能实现从“被动出海”到“有规划出海”的转变。
放眼全球化进程中的海外品牌，我们需要总结出几条可行的经验。
首先，无论品牌在全球取得多大成功，进入新市场仍需耐心培育本地消费习惯，并评估投入的资源规模。其次，出海要想做得好，必须创造符合当地生活水平与购物习惯的本地价值。最后，关键在于适配性，即品牌如何与当地消费者共同成长。
茶饮行业的发展经历了若干阶段。自90年代台湾的春水堂推出第一杯珍珠奶茶起，茶饮进入细分时代，随后迎来2.0时代，如今我们处在3.0时代——从“丰富”走向“精细”。
要实现“精”，可从多条路径切入：一是按产品线划分为轻乳茶、珍珠奶茶、鲜果茶等；二是按品牌层级与定位分门别类，如高端代表的喜茶、霸王茶姬、奈雪等；中端的茶百道、沪上阿姨、古茗等相近但价格更低的平价线，以及以蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂为代表的亲民品牌，覆盖不同消费人群，追求高质与低价。
关于行业，也不得不提及健康议题。据统计，大约有76%的中国消费者主动减少糖摄入。
这些话题的本意是强调，海外市场不仅要带来在国内积累的经验，也要结合当地消费偏好做出调整。
第一点，海外口味与口感呈现更为多元。
第二点，许多海外消费者更偏爱甜味，并非不讲究健康，而是追求“甜蜜的快乐”。
第三点，更偏好冰饮。这与东南亚等地的气候相符，也与一些地区人们日常偏好凉饮的习惯相吻合。
第四，茶底需要散发香气，而不是仅仅坚持煮得更久。例如在半成品阶段就融入茶叶与茉莉等花香，形成复合香气。
第五，口感要更顺滑。奶茶并非中国独有的概念，海外消费者在奶制品的选择与口感体验上往往更讲究。
针对这些特征，我们在印尼推出了两款核心产品：茉莉香气的“清风墨白”和桃香乌龙。
坦白地说，这两款在国内并未在海外取得同样成功的销售势头，原因并非宣传强弱，而是在配方与包装上大量采用了中国元素。
回望国内外的联合推广，似乎没有合作、没有代言、也没有周边产品就无法推动奶茶销售。然而，营销的作用并非以ROI单一指标来衡量，它更像是打开业务的一个抓手。
因此，我们的结论是：要与消费者同行并让品牌在海外站稳脚步，靠一杯好茶应对万象才是更有效的方式。
优质茶叶的基础来自稳定的供应链。对品牌而言，供应链的核心在于提供更优的配方、让半成品更快交付给加盟商，以实现标准化生产。
在产品有保障、供应链就位的前提下，谁来经营成了关键。凭借多年的出海经验，海外团队必须以本地化人才为核心。
举例来讲，如今三大平台的博弈中，我们既是C端消费者，也是B端合作伙伴，同时也身处当地环境，往往能把握他们的窗口期，抓住自身机会。
但如果此时上司是外国人，营销团队也是外国人，他们是否真的具备洞察力、是否能作出果断决策？恐怕难以胜任。
因此，建议是：通过本地人才任用以及对各类平台的敏感度与洞察力，才能真正做好本地化营销。
下面再分享出海路上的四个主要坑。
第一，文化差异。举例来说，印尼一次会议上除了中国管理层，还有六位本地华人高管，其中五人信仰各异——基督教、佛教、天主教，甚至有信奉观音的同事。
这类差异在其他国家也会出现。举个例子，美国橄榄球四分卫或队长通常是白人新教徒，这些细节只有身处其中才会发现。
第二，货币风险。我们在印尼运营两年多，汇率从1:1900涨到1:2250，波动明显，因此需要提前评估汇率风险，规划本地货币和美元的兑换，以及资金回流路径。
第三，合作中的双向选择。无论与政府还是加盟商，关系都需彼此负责与认可。
此外，门店选址是无法回避的关键问题。怎样选址、让新店开业就实现盈利，是任何市场都要解决的难题。
地理学中的“胡焕庸线”把中国分成两部分，右侧人口与GDP占比极高。这提示我们，走出国门后要做全球网络规划，绘制各国的“胡焕庸线”，并提前评估周边配套设施，如医院、学校、社区数量等，这些都会直接影响门店成败。
无论是在海外设立公司还是开设门店，都存在三个难以跨越的坎，甚至堪称生死攸关：
第一，标准化与本土化之间的抉择。麦当劳坚持自家牛肉汉堡路线，巨无霸全球热销，但在中国并未如肯德基般迎合本地消费者以鸡肉为主打，导致开店速度、认可度与客群结构受到影响，因此需走双轨并行，权衡两者的比例。
第二，跨国供应链的挑战。跨境供应链更考验商品本身的合格与认证，如清真、法规、DNA等各类审核。
第三，文化壁垒。众所周知，中国地域多元，56个民族各具风俗；西南地区与边境地区也存在独特的文化差异，这些都会影响市场进入与运营。
最后一句话需要特别强调：世界充满未知，旧的商业模式正在被淘汰。人工智能浪潮、全球化变局、消费习惯的代际演变、产业逻辑的重塑，正推动着变革。
当前，资源竞争日趋同质。品牌方应思考出海的真正目的，是差异化竞争并开辟蓝海，还是深耕细分领域，亦或以周期套利避开正面竞争？这一点值得深思。把被动出海转化为有计划的出海，是所有出海者共同的课题。
