5月20日，高鑫零售发布2025财年业绩公告，全年营收715.52亿元，同比微降1.4%；归属母公司净利润3.86亿元，同比扭亏为盈。这份“营收微降、利润转正”的成绩单，折射出传统商超巨头在消费分级、业态变革中的调整任性。
在消费场景碎片化、竞争白热化的背景下，高鑫零售通过“关旧开新”实现聚焦资源。2025财年关闭8家大卖场及1家中型超市，同时新开1家大卖场、4家中型超市及4家M会员店，门店总数降至505家，覆盖207个城市。
这一策略直接体现在财务数据中：销售及营销开支同比减少16.2%至152.32亿元，行政费用下降24.1%至17.09亿元，主要因优化员工结构及关闭亏损门店带来的成本节约。
从业态上看，高鑫零售业态出现明显的状态分化：
传统大卖场业态持续承压，同店销售下滑趋势虽未完全逆转，但中型超市凭借社区定位，通过精选SKU和“天天低价”策略，实现同店销售增长5.9%。其成功逻辑在于精准定位社区需求，例如昆山花桥店通过增设社区食堂、亲子区等场景，单日销售额突破百万，客群复购率提升至35%，显示“小而精”业态对社区消费的渗透力。
作为转型重点的M会员店，全年新增4家门店，付费会员数达14万，会员费收入同比增长125%至0.36亿元。M会员店聚焦中式家庭需求，推出地域特色商品，自有品牌占比超30%，同时以198元年费降低消费门槛。江阴店通过“标准店+卫星仓”模式，将线上配送范围扩展至全市，1小时极速达服务覆盖80%会员，单店线上订单占比达25%。这种“本土化+低门槛”策略，为下沉市场拓展提供了范本。
高鑫零售的关店策略是对“大而全”模式的反思，高鑫零售也在不断寻求大店转型之路。今年3月15日下午，高鑫零售CEO沈辉曾率队拜访胖东来，并与创始人及高管团队进行了全天交流。这一路径与日本永旺、罗森的业态调整逻辑相似，本质是“用业态精准度换市场份额”。
2025财年，高鑫零售线上B2C业务收入同比增长6%，占整体营收比重提升至36.5%，其中自有app贡献显著。依托门店5公里半径的“1小时到家服务”、多渠道整合以及智能化的“仓拣配”系统，高鑫零售实现了从传统商超向即时零售标杆的跨越。
区别于传统电商的“次日达”，高鑫零售将线上重心转向即时需求，生鲜、日用品占线上销售额的60%。通过数字化中台整合第三方平台，实现“线上下单-门店拣货-达达配送”的闭环，履约成本较2020年下降15%。上海试点门店通过悬挂链拣货系统，将线上订单拣货效率提升30%。然而，部分区域仍存在线上线下价格不同步问题。
为解决库存割裂问题，高鑫零售推动自有品牌全渠道统一定价，通过源头直采降低采购成本10%。此外，通过AI预测系统优化区域库存分配，滞销商品周转天数从60天压缩至45天。这种“效率深耕”策略，使高鑫零售在存量市场中挖掘增量空间的潜力。
2025财年，高鑫零售存货周转天数从53天降至50天，贸易应付款项周转天数从72天降至67天，显示供应链效率持续提升。通过智能分拣设备与大数据预测系统，生鲜损耗率从8%降至5.5%。
M会员店通过全球直采体系，将牛肉、乳制品等核心品类的采购成本降低15%-20%。例如，澳洲谷饲牛肉通过上海自贸区直采，省去中间代理商环节，终端售价较传统渠道低25%。同时，推动“中央工厂+区域仓”模式，半成品菜品占比提升至20%，毛利率较生鲜品类高8个百分点。这种供应链优势在2025财年进一步显现。
全年IT支出4.3亿元，重点投入供应链管理系统与用户运营平台。通过AI算法优化商品陈列，试点门店货架转化率提升12%；会员系统打通微信生态，企微社群复购率达35%。
当前，高鑫零售仍面临资本变局与增长可持续性的考验。首先，阿里巴巴退出高鑫零售持股后，公司治理结构的调整可能影响原有协同效应。新任管理层提出“天天低价+社区生活中心”战略，需在用户心智重塑与资源整合上证明连贯性。
其次，会员店赛道也有提升压力。尽管M会员店已开出7家门店，但相较于竞争对手，规模效应尚未显现，如何在高端客群吸引力上进行提升是关键。行业数据显示，会员店单店盈利需至少3年培育期，而高鑫零售计划2026年新开10家M会员店，资本耐心与供应链投入将是关键。
高鑫零售的2025财年，是传统商超转型的“转折之年”：营收微降背后是主动收缩低效业务，利润转正印证业态调整初见成效，线上增长与会员店破局则勾勒出未来轮廓。高鑫零售通过业态聚焦、效率提升与数字化转型，正在从“规模驱动”向“价值驱动”跨越。然而，在流量红利消退与会员店竞争加剧的背景下，高鑫零售仍背负着大卖场升级转型的压力，其能否实现会员店规模化盈利、全渠道体验闭环，仍需不断探索。
