出品/零售圈
撰文/宋九亮
前言：自1995年外资零售进入中国以来，经过近30年的发展，传统超市已面临同质化竞争和线上冲击的双重压力，转型已成为生存的必然选择。从去年开始，调整成为转型的主要方向之一。
《零售圈》今年走访了全国多个超市，发现许多商超在同质化的道路上不断徘徊，熟食加工、烘焙加工和餐饮区几乎一模一样，甚至自有品牌的包装也呈现出高度雷同的特点。
这种雷同现象的根本，意味着又一轮同质化竞争的开始。许多超市从传统的同质化泥潭中挣脱，却又重新陷入新的同质化漩涡。这种“换汤不换药”的转型不仅无法解决行业发展的根本问题，还可能在新一轮竞争中加速淘汰，值得全行业深刻反思。
传统商超：同质化困局的多重枷锁
在调整潮流兴起之前，中国商超行业的同质化早已深入骨髓，形成了“千店一面”的固化格局。这种同质化并非单一维度的相似，而是贯穿商品、盈利、运营、服务等全链条的系统性趋同，成为行业在面对线上电商冲击时缺乏弹性、应对乏力的核心原因。尤其是在2010-2020年的行业扩张期，多数商超以“规模制胜”为核心逻辑，盲目复制成熟模式抢占市场，进一步加剧了同质化程度。
商品同质化：货架上的“复制粘贴”
商品结构的高度重合是传统商超最直观的同质化表现，形成了“全国超市一张货架”的奇特现象。有数据显示，全国连锁超市核心品类重合率超80%，无论是一线城市的连锁超市还是县域市场的本地卖场，货架上的核心品类、品牌乃至陈列方式都大同小异。
例如，食用油货架上金龙鱼、鲁花和福临门三大品牌占据70%以上的市场份额；乳制品区伊利和蒙牛的产品陈列面积普遍超60%；休闲食品区被康师傅、统一和奥利奥等头部品牌垄断，小众特色商品占比不足5%。这种“大家有什么我就卖什么”的采购逻辑，根源在于商超对全国性品牌的过度依赖。头部品牌具备成熟的渠道体系和广告投放能力，商超无需承担市场教育成本，采购风险更低。
同时，多数商超缺乏对区域消费需求的精准洞察，并且行业普遍缺乏培育差异化商品的意识。中小商超为了降低采购成本，往往直接复制大型连锁的商品清单，甚至连陈列位置都如出一辙。商品的高度同质化导致消费者在不同商超间感到“逛哪家都一样”，价格成为唯一的竞争筹码，最终陷入“降价—利润缩水—服务降级”的恶性循环。
盈利手段同质化：依赖“通道费”的路径依赖
在商品缺乏差异的背景下，传统商超的盈利模式也高度趋同，普遍陷入对“通道费”的路径依赖，这种模式被行业内称为“生存法则”。
所谓通道费，包括进场费、堆头费、条码费、节庆促销费等多种费用，部分商超通道费收入占比高达40%-50%，远超商品进销差价的利润贡献。例如，一个新品牌想要进入某区域连锁超市，仅进场费就需缴纳5-20万元，核心位置的堆头费每月再额外收取1-3万元。
这种盈利模式本质上是将经营压力转嫁给供应商，而不是通过优化供应链、提升运营效率、挖掘消费价值实现盈利增长。在这种逻辑下，商超采购部门的核心KPI并非“筛选优质商品”，而是“谈判更高通道费”，导致优质但支付能力弱的小众商品和创新商品难以进入货架，而付费能力强的同质化商品长期占据核心陈列位，形成“劣币驱逐良币”的恶性循环。更严重的是，通道费模式扭曲了商品定价体系，供应商为了覆盖通道成本，不得不提高商品售价，最终由消费者买单，这使得传统商超在与线上平台的价格竞争中处于劣势。
当所有商超都采用这一盈利模式时，形成差异化竞争优势的机会便会大大降低，行业对消费需求的响应能力也会随之减弱，无法及时跟进消费升级的趋势。
装修与运营同质化：无差别的消费场景
传统商超的装修风格与运营模式长期以来也呈现“千人一面”的特点，缺乏对消费场景的个性化打造。在装修方面，几乎所有门店都采用“惨白灯光+金属货架+品类分区”的标准化布局，生鲜区、食品区和日用品区的划分方式高度统一，除了招牌和LOGO不同，消费者很难从视觉上区分不同品牌的超市。
甚至，很多商超的厕所都一模一样，管理不善，环境恶劣。
这种装修风格的核心诉求是“最大化利用空间”，而非“提升消费体验”，导致门店缺乏温度和记忆点。
运营模式上，多数商超采用“大而全”的业态定位，追求单品数量的最大化，一家万平米的超市往往陈列3-5万个SKU，却缺乏对核心品类的深度挖掘。服务方面也乏善可陈，多数商超仅提供基础的收银和退换货服务，导购人员多为厂商派驻的促销人员，仅负责推广自家商品，缺乏对整体消费需求的引导；社区互动和定制化服务等增值服务几乎为空白。这种“重销售、轻体验”“重规模、轻品质”的运营逻辑，使得商超沦为“商品的堆砌场”，而非“消费体验的载体”，无法满足消费者日益增长的情感和体验需求。
而线上电商恰恰抓住了这一短板，通过“便捷性+个性化推荐”迅速抢占市场份额，传统商超的流量优势逐渐丧失，成为行业转型的直接导火索。
调改：从“旧同质化”跌入“新同质化”陷阱
今年年初，《零售圈》发布的2024年十大关键词中，“调改”一词位居首位。
当永辉、步步高、物美等头部商超通过调改实现业绩回暖时，“熟食加工+自有品牌+人员工资+装修升级”的组合拳被视为转型调改的“圣经”，全国商超迅速掀起跟风热潮。数据显示，2024年全国新开业或调改的超市中，90%以上设置了熟食加工区和烘焙柜台，75%以上推出了自有品牌，80%采用了“原木风+暖光”的装修风格。
然而，这种缺乏内核的盲目模仿，并未真正解决行业的根本问题，反而使行业迅速陷入新的同质化困境，调改的红利在短短1-2年内被快速稀释。不少商超发现，投入数百万元调改后，短期内客流增多，但3-6个月后便回归平淡，甚至因运营成本增加导致利润下滑，这种“调改即巅峰”的现象逐渐成为行业常态。
当前商超的调改呈现出明显的“路径依赖”，几乎所有门店都在应用同一套“新模板”，导致“千店一面”的现象死灰复燃。
在品类调整上，熟食加工区清一色设置卤味、凉菜和面点等窗口，烘焙区主打基础品类如面包、蛋糕和泡芙，甚至菜品名称和定价也高度相似。行业中出现了许多熟知加工区的“媒婆”，将熟食加工的整个供应链“整体复制”，不断输出给那些没有能力开发供应链的企业，进一步扩大了这种熟食加工的同质化。当然，我们也看到一些具有创新的企业，对熟食加工区域进行了升级调改，例如河北唐山的郑兆丰开发了多个自有品牌的熟食，西安的成山农场则推出了许多差异化的熟食档口。
此外，自有品牌同样面临重重困境。本应是打破同质化的手段，现在却陷入了“同质化陷阱”。许多商超为了开发自有品牌而开发自有品牌，之前各家都在售卖“农夫山泉、可口可乐、元气森林、果子熟了”，现在却变成了同一个厂家或几个“代工厂”的贴牌输出，看似货架商品琳琅满目，实则背后厂家却千篇一律。
另外，在调研中发现，某些企业的自有品牌开发连“包装”都千篇一律，一种“白底红字”的简约型自有品牌包装已成为许多商超开发自有品牌的标准风格，虽然有“大牌影子”，但难免让人产生“审美疲劳”。
一些超市老板坦言，自有品牌因销售不佳，最终成为临期和损耗的负担，将自有品牌当“赠品”处理已成为应对临期自有品牌的常用手段。还有一些没有自有品牌开发能力的企业，盲目代购了很多知名企业的自有品牌商品，最终部分商品也成为临期商品的重灾区。
除了熟食加工和自有品牌高度雷同，装修设计同样是同质化的雷区。某设计公司曾发文称，很多超市“抄袭”自己为某知名连锁提供的设计专利，将追究法律责任，装修业抄袭的风潮在超市的调改中蔓延开来。一些有实力的零售企业甚至声称要“一比一”复制某知名企业，令人感到唏嘘。
多数商超的调改仅停留在表面的模仿，缺乏支撑差异化发展的核心能力，这是导致新同质化的关键原因，也是“调改即巅峰”现象的根源所在。核心能力的缺失体现在产品研发、供应链和服务体验三个层面：在研发层面，熟食、烘焙等现场制售领域对产品创新能力要求极高，但70%以上的中小商超没有建立自主研发团队，而是直接照搬头部品牌的产品清单，甚至从同一供应商采购半成品进行简单加工。自有品牌开发同样缺乏市场调研和技术投入，多数为“贴牌代工”，甚至直接委托第三方公司设计包装和寻找工厂，自身仅负责销售，导致产品缺乏竞争力。这种“伪创新”式的调改，无法形成竞争壁垒，反而因装修投入、设备采购和人员培训等增加了运营成本，进一步压缩了盈利空间，许多商超调改后的利润率反而下降了1-2个百分点。
传统商超的竞争逻辑是价格战，而调改后的新同质化让行业陷入“同质化内卷”的新困境，竞争的激烈程度有增无减。当所有超市都主打熟食、烘焙和自有品牌，且产品、品质和价格高度相似时，消费者的选择又回归到价格层面，商超不得不通过降价和促销等方式争夺客流，重蹈“低价竞争”的覆辙。
调改是方向，不是照搬复制
超市的转型从来不是“复制粘贴”的简单游戏，而是“精准洞察+自主创新”的系统工程。
《零售圈》发现很多商超通过“调改”获得了新生，这是值得肯定的，但也看到一些商超因方法不当、目的不纯、思路不对而陷入了另一个同质化竞争的陷阱，这一点值得我们警惕。
从传统的“千店一面”到调改后的“新千店一面”，行业的教训深刻证明：跟风模仿只能获得短期流量，唯有差异化创新才能赢得长期生存。中国商超行业已进入“存量竞争”时代，我们要避免从一个“同质化”走向另一个“同质化”竞争。
对于商超企业而言，打破同质化的关键在于回归零售本质——以消费者为中心，找到自身的核心优势。大型连锁企业可依托规模优势推动自主创新，打造全链条的竞争力；区域品牌应专注地域特色，成为“本土生活的守护者”；社区超市则需深耕便民服务，成为“居民的生活管家”。同时，行业也需要树立“多元共生”的理念，避免盲目跟风，鼓励差异化探索。
放眼全国，除了优秀的胖东来，河北唐山的郑兆丰，东北沈阳的开心农场，湖北宜昌的雅斯，河南郑州的淘小胖、华豫佰佳、鲜风生活，山西运城的农夫刘鲜生，陕西西安的成山农场都在学习中实现了各自的特色化和差异化发展。
当然，在外资零售中，沃尔玛的山姆和德国的奥乐齐仍然是我们学习的对象，我们可以观察他们在发展中学习到了什么，以及如何适应本土化。山姆通过500个“前置仓和云仓”的线上即时零售模式，在2024年实现接近500亿的生意增量，值得我们深思。奥乐齐通过“自有品牌”迅速树立企业定位和形象，成为消费者心目中“温暖、实惠、品质”超市的代表，值得我们借鉴。
未来，超市行业的竞争将不再是“规模之争”、“价格之争”，而是“特色之争”、“价值之争”、“信任之争”。只有真正立足本土、聚焦需求、强化创新，才能实现行业的百花齐放，让超市从“商品的堆砌场”回归“生活的服务站”，在消费市场中始终占据一席之地。
我们仍需警惕，超市从一个同质化走向另一个同质化。
