撰文/王国平
编辑/娜娜
儒意控股收购万达影城后，将其重新命名为儒意电影，这标志着一场新旧财阀的交替正在展开。在这场变革中，万达影城的未来发展引人关注。其“1+2+5”超级娱乐空间能否实现预期目标，成为了人们讨论的焦点。
儒意的愿景是打造中国版的“奈飞”，但市场竞争异常激烈，使其面临重重挑战。尽管如此，儒意采取了一些策略，试图借助收购影城资产而迅速占领行业领先地位。与美国市场相比，中国的流媒体和传统院线之间的竞争相对宽松，这为儒意收购万达影城提供了良机。
在互联网时代，传统影城的角色逐渐发生改变，成为流量变现的重要渠道。自儒意进驻万达影城后，影城的定位转向流量生意。儒意将影城视为内容变现的通道，这显著提高了其在中国市场的发行效率和盈利能力。
儒意在整合影视和游乐资源方面取得了一定成效，确实提升了运营效率和变现能力。然而，万达影城除了吸引观众外，其非票业务的贡献仍显得有限，大部分利润可能被归入儒意名下。
根据2025年的财报，儒意将观影和商品销售业务合并公布，餐饮和商品板块的收入将不再单独列出。这一变化可能反映了经过长时间的尝试后，超级娱乐空间的收益未能按预期增长，餐饮和商品的销售额也未能达到预期水平。
注：由于财报口径的变化，2025年餐饮和商品的毛利率需要依赖观影毛利来进行测算，因此表中暂用“X”代替。
在万达影城引入多个品牌后，增量效果并不明显。市场消费下行的现象是否与品牌引入有关，或者是新产品替代了原有商品，仍需进一步分析。
“超级娱乐中心”这一概念在影城行业中显得极具创新性。通过非票业务实现额外收益，减少对票房的依赖，一直以来都是影城发展的目标。然而，影城自身并不具备独立吸引流量的能力，如果内容端无法提供足够的吸引力，影城将难以生存，非票业务的发展亦难以为继。
一些影城的票务和商品销售几乎成为唯一的收入来源，线上销售占比达60%，这意味着线下销售相对低迷，甚至无法满足员工的工资支付。因此，部分影城选择放弃高人力成本的销售业务，以降低支出。
影视、游戏等联动可以带来一定流量，尽管效果显著，但频率不够高，活动结束后流量便会急剧下降。虽然通过儒意体系内部的业务共享看似可行，但缺乏明确性和高频度，儒意亟需更多成功的落地案例。
万达影城必须找到可持续的流量来源，才能让超级娱乐空间的概念得以发挥，否则成本和效率将面临严重倒挂。
如果将非票业务视为主要业务，票房则作为附属收益，那么影城的整体设计逻辑需要彻底颠覆。影城需要吸引非观影群体前来打卡，利用随机购客的流量促进消费。然而，现有影城缺乏相应的内容或活动，难以吸引潮玩等消费者。
尽管万达影城强调超级娱乐空间的重要性，但实际效果却未能体现。战略定位虽然存在，但缺乏明确的执行路径，导致市场无法对超级娱乐空间进行有效估值。
万达影城需向外界传达三个信号：具体的操作路径、面临的挑战及所需资金。
例如，执行难度、内部业态的布局、动线规划、业态落地和服务标准等都需要综合考虑。同时，多业态协同对组织能力的要求极高，整合难度随之加大。
要让消费者从单一的观影转变为在影城内进行商品购买，需要长时间的习惯培养和需求激发，同时提供良好的消费体验和及时的奖励。这是一个不断演变的过程，需要持续的资金投入。
在对超级娱乐空间的投资中，儒意最好在财报中单独列出餐饮和商品销售的收入，而非合并展示，以便外界直观了解数据，增强信心，核心概念必须清晰呈现。宏大的叙事最终需要落实到实际操作中。
随着五一档和暑期档的临近，内容端将逐步放量，这也是超级娱乐中心证明自身价值的机会，市场的不确定性更需要创新与实践的探索。
