中国房地产行业正在经历管理范式的深刻变革。面对市场下行、容量收缩和利润压缩，多家头部房企启动组织重组，华润置地、金地集团等普遍进行扁平化调整，将总部-区域-城市的三级管理缩减为二级或二点五级，万科甚至撤并区域公司，由总部直接管控片区。珠海万达商管在资本方接任后，提出回归经营本质的战略转向。本文将从深层原因、实施路径与未来趋势进行分析，并提出相关建议。
一、行业变革的深层动因
中国房地产行业正经历结构性调整，市场规模持续收缩，利润空间被压缩，发展逻辑也在发生根本转变。这轮组织变革是房企应对新环境的必由之路。
1、市场萎缩倒逼管理变革：行业销售普遍下降。以标杆万科为例，2020年销售额约7000亿元，2023年降至约3700亿元，2025年上半年仅实现约691亿元，市场容量下降使多层管理体系显得臃肿，区域平台成为高成本负担。
2、资本效率主导发展逻辑：从高杠杆规模扩张转向高质量精细发展，强调精细化运营能力、资产回报和现金流安全性。
3、技术赋能管理扁平化：头部房企通过数字化管控体系实现对全国项目的直接管理，显著减少信息传递损耗与决策延迟。华润置地在弱化大区职能的同时，强化总部对关键业务的集中掌控，通过统一数据平台实时监控进展，使强总部+强一线成为现实。
二、标杆企业的架构重组路径
在行业面临变化的背景下，头部房企普遍启动深度组织变革，核心方向大体一致：压缩管理层级、强化总部管控、赋能一线执行，形成更高效的组织体系。
第一、华润置地——强总部+强一线的二元模式
2025年7月推出的管理架构变革在于大幅弱化大区职能，改为总部-城市公司直管，形成强总部+强一线+弱大区的新格局。
1、住宅业务职能垂直重构：取消大区在住宅开发的核心职能，收归总部，快速响应的权限下沉至城市公司。全国20个城市公司总经理直接向总部汇报，管理链条缩短。
2、商业区域闭环保留：在商业开发运营上保留大区职能，覆盖全链条管理，同时保留供应链、人力、党建、审计等支撑职能。这一安排体现对商业运营本质的认识：需要区域层面的资源整合与经验积累。
3、大区角色根本转变：大区总经理从管理中枢转变为运营督导，负责区域内城市公司的执行监督与协同；大区平台转型为服务中台，为总部与城市公司提供专业支持。
第二、金地集团——2.5级管控的精细化实践
金地集团将原有的总部-区域-城市三级管理模式调整为总部-大区-地区公司的2.5级架构，压缩层级的同时保留必要的协调层级。
1、总部集权决策中枢：强化总部作为经营决策中心的定位，将投资与绩效等核心权限上收，工程与成本管理中心合并，同时新设供应链管理中心与综合审议工作小组，使资源配置更聚焦主业。
2、大区转型业务督导：撤销原五大区域，设立四个大区公司，由集团高管担任董事长。大区仅设置业务督导、审计监察、人力行政职能，主要承担监督、协调、审核职责，成为集团与一线之间的运营支点。
3、城市公司集约整合：将全国城市公司整合为10个地区公司，地区公司作为一线经营主体，设置完整的业务部门，授权充分以快速响应市场变化。
第三、万科——彻底扁平化的国资逻辑
深铁入主后的万科实施了最为激进的架构改革，彻底撤销区域公司层级，从三级架构直接转向集团-片区二级管控：
1、解散五大区域公司瓦解：撤销北京等五大区域公司，将其降级为片区总公司，原有投资权、采购权等核心权限收归集团。
2、城市公司直管与合并：总部直接管理核心城市公司，非核心城市公司被大幅合并，资源向核心城市集中。调整后，万科管理层级减少近40%，有效解决了“十羊九牧”的管理冗余。
3、国资管控逻辑凸显：深铁深度掌控万科，运营逻辑向国资标准靠拢，经营思路由放权搞活转向集权提效。
第四、行业集体转向，扁平化成为生存法则
除华润、万科、金地外，多家头部房企同步推进组织压缩，减少管控层级、实现扁平化，形成行业级转型潮。其共同底层逻辑有三点：
1、决策权上移：核心权限收归总部，确保资源精准投放与风险集中管控。
2、执行权下沉：将市场应变、客户服务、项目运营等权限赋予一线公司，缩短市场反馈链条。
3、中间层重构：区域平台从管理主体转型为服务中台，承担人才培养、经验共享、跨区协调等支持职能。
图片报道：2025年头部房企组织架构调整对比
三、珠海万达的挑战与战略转向
2025年7月，肖广瑞辞任CEO，太盟投资合伙人黄德炜接任，资本方进入管理层。此举标志着珠海万达将进入深层重塑阶段，资本方推动回归经营本质。
第一、偏离主航道——指标异化下的系统性危机
1、KPI文化侵蚀经营本质：以人力资源背景出身的CEO为例，绩效考核过度，产生繁多指标和繁琐流程，一线忙于应付考核，资源分散在各项指标上，偏离对商户与消费者的服务与体验。
2、经营偏离主航道导致体验退化：在考核压力下，商场运营出现隐性成本上升、服务支持下降，系统使用费增加，续约时出现加租，能耗控制过度影响购物环境，品牌口碑下降，客流分布不均，利润水平下滑。
第二、资本入局——回归经营本质的战略转向
随着资本方控股，管理层更迭后将推动经营本质回归。
1、新管理层的经营哲学：新任领导提出聚焦经营本质、以一线为核心、资源向一线聚焦等要点，强调须盯紧商户与消费者。
2、资本逻辑与商业逻辑融合：资本方带来高效治理理念，可能推动分拆非核心资产、将激励向一线倾斜、精简总部以降低成本，促成经营本质的回归。
四、珠海万达组织架构优化探讨
基于行业趋势与自身战略，需要进行深层次组织重构，建立以回归经营本质为导向的治理体系。参考华润置地的强总部+强一线与万科的二级管控，重点在于战略管理层、区域权责与一线业务单元的赋能。
第一、战略管理层——资本与专业融合的治理架构
1、董事会专业化重组：现有董事会由资本方主导。可增设专业经营委员会，由商业资深专家、品牌代表和消费者研究机构组成，为决策提供专业支持。同时建立双轨汇报：区域总经理同时向运营总裁和资本方联席董事长汇报，确保经营策略兼顾资本回报与商业本质。
2、总部职能聚焦：总部剥离事务性审批，聚焦资本运作、品牌标准、数字化基建三大战略职能。将多套考核系统整合为统一平台，消除数据孤岛，降低一线填报负担。职能部门从强管控转为标准化与服务。
第二、区域管理权——从管控中枢到支持平台
区域层级应转变为区域性资源协调中心，强化商业职能闭环，保留并强化区域商业运营中心，设区域首席商业官，统筹区域内广场的业态与品牌层级，避免内部竞争，形成集群效应。
同时，将总部的支持职能下沉到区域，设立区域资源协调中心，整合供应链、人力、财务等共享服务，区域总经理定位为资源协调官，打通内部资源壁垒，为一线广场提供弹药。
第三、一线业务单元——最小经营单元赋能
万达广场作为一线经营主体，需全面赋能：
1、经营自主权释放：赋予广场总经理本地品牌调整权、营销预算自主权、服务创新试点权、团队激励分配权；建立一线向总部申请资源的机制，提高响应效率。
2、考核机制回归本质：取消大部分过程性指标，采用商户满意度、出租率和客流增长三维评价；设立商户陪审团，由入驻品牌参与管理评估；一线激励倾斜，广场总经理薪酬可突破上限，优秀案例参与项目收益分成。
3、专业人才结构再造：为每个广场配备铁三角团队（商业运营总经理、熟悉本地市场的营销总监、熟悉区域资源的招商总监、具备商户服务思维的工程总监），建立导师机制，邀请资深专家驻场指导，弥补近年流失的经验。
五、珠海万达的资产价值重构路径假想
在太盟资本主导下，珠海万达可能通过三步走实现资产价值重构：
1、资产重组阶段（2025-2026）
分拆出50座低效广场，放弃低效资产，聚焦核心资产并提升品牌价值；将20-30座优质存量广场改造为可发行的REITs，成为轻资产运营方。同时建立广场产品线分级体系（Max/Pro/City/Life），在第四代广场基础上持续创新，推动街区化商业新模式，实现精准投资。
2、管理重构阶段（2026-2027）
完成全国4大区域的整合，建立总部-区域-广场的2.5级架构；推行广场合伙人制度，核心团队参与持股分红，绑定长期利益；打造20个二三线城市标杆项目，实现从规模经营向精细运营、高质量发展的转变。
3、资本价值兑现（2027+）
凭借513座广场的运营网络，打造开放平台生态，延伸至商户金融、消费数据等增值服务；最终通过香港REITs或特殊目的收购公司实现资本退出。
写在最后
组织架构重塑的本质在于生产关系适应生产力发展的变革。
当房地产行业进入管理红利时代，华润、万科、金地们的二级或二点五级管控与珠海万达回归经营本质的探索，指向同一行业规律：资源要聚焦在创造价值的一线，方能在市场低迷中建立长久竞争力。珠海万达的转型不仅是商业本质的回归，也是对市场变化和资本逻辑的顺应。
