远川科技评论/作者：杨健楷 编辑：陈帅
7月29日晚上8点，远川研究所高级分析师杨健楷与瑞萨电子美国分部主任产品线经理俞志宏做了跨洋连线交流。他在硅谷芯片行业浸润已有十多年，曾参与设计特斯拉Model S的IGBT芯片，现管理价值一亿美元的产品线。
在直播中，俞志宏认为：
95%的芯片并不是只有研发为第一优先级，而更多是一个集体创作的产品。产品经理在其中的角色，是把每个职能部门的人整合起来发挥合力，因而没有一个固定朝九晚五的工作流程，一切以产品和市场需求而转。
在芯片国产化替代的大趋势下，中国有更多的赛道都是很有机会的，比起美国来要多了几个数量级。一些应用，比如说照明芯片，包括一些简单的模拟芯片，在美国已经不可能再创业了，因为这些领域市场价格非常低，没有毛利可言，但是在中国的话，仍然可以做这样的生意。
在海外市场，国产芯片设计公司会遇到更少的价格方面的挑战。但是建立品牌是一个需要很长时间的工作，不可能只靠低价格打天下，对于比较负责任的客户，芯片的价格甚至不是主要的关注点。
很多芯片公司都在讲电动车的故事，要判定是否有真机会，问两个问题，一辆车上到底会用几块该公司的那类芯片，以及，一块芯片能卖多少钱？
在IGBT领域，国产厂商离建立国际上有竞争力的品牌，还有很长的路要走。不少家的芯片看规格书和英飞凌差距很有限，但是如果卖得客户一多，问题就开始显现。
在一些细分市场上，碳化硅和氮化镓有完全替代硅器件的革命性潜力，但是没办法在绝大部分市场上都取代现有的方案。
以下，为经过精简后的直播问答记录，直播全程回看，请移步“远川研究”app。
01 产品经济的进击之路
远川：俞总之前在美国电动车的起源地洛杉矶工作，后来是如何转行到芯片行业、并负责特斯拉Model S车型的芯片设计工作的？讲一下具体的工作经历？
俞志宏：我本科就读于上海交大机械和动力学院，毕业后到美国读电子工程硕士，方向是控制论，学习内容以数学为主，偏理论。但我的第一份工作是硬件设计工程师，工作内容包括电源电机控制、嵌入式设计，等等。2010年，我在洛杉矶的一个电动汽车公司，从事客车、电动卡车充电器和电机控制等相关方面工作，由此对汽车芯片开始有一点了解。
2012年，我加入了InteRnational RectifieR（以下简称IR），即国际整流器公司（该公司2015年被德国英飞凌收购），负责把一些工业芯片转移到汽车上，加以开发和应用。当时特斯拉还没有起来，是一家非常小的公司，IR正好和特斯拉合作，我参与开发了Model S的电动系统，该车型2013年量产后一炮而红。
特斯拉官网上的Model S
从那以后，我一直没有离开芯片业界，一直在从事基于技术的市场和产品管理工作。目前，我在瑞萨电子美国分部担任主任产品线经理，负责一条工业电源类产品线，大概管理1亿美元左右销售额，。基于我在美国芯片行业约10年的产品管理经验，我将自己学习到的内容整理为一本书《我在硅谷管芯片—芯片产品线经理生存指南》，今天与大家做一个分享。
远川：俞总最近写了本书《我在硅谷管芯片—芯片产品线经理生存指南》，如何理解产品经理在芯片公司的角色？一个好的芯片产品经理，一般是遵循一个什么样的流程去工作或创业的？
俞志宏：在很多行业外人士的印象中，芯片是一个卡脖子的行业，需要集中研发力量来攻关。然而，95%的芯片并不是只有研发为第一优先级，而更多是一个集体创作的产品，通过优秀的管理，把一群人聚集起来，各司其职，然后做成一个好的公司，而不是一两个大牛就可以决定所有事情。
多数芯片公司成立的时候，一定有一个主要创始人担负产品经理职责。产品经理在芯片公司中的角色，就是把每个职能部门的人整合起来发挥合力。比如说，应该如何了解下游应用、定义产品、进行研发、支持销售、服务客户、参与竞争，等等，产品经理是捏合诸多环节的一个主要力量。所以，产品经理的一天一般错综复杂，可能前一个小时是在某重点客户处介绍产品，一个小时后在解决内部的一个生产问题，然后再过一个小时，向上级领导汇报为什么要做一颗芯片。
但是，不管做什么事情，产品经理的工作目标，是公司可以盈利。具体来说，就是通过执行一个产品的研发预算，把握合适的时间节点，将产品推向市场、触达客户、大规模销售，最终产生一个理想的销售额，达成既定的盈利增长目标。
因而，总的来说，芯片公司的产品经理没有一个固定朝九晚五的工作流程，一切以产品和市场需求而转。我跟上级领导做半年工作汇报的时候，最核心的，要说明这半年的盈利变化及其原因，然后是否有做进去一些新的大客户，最后，新的机会是不是比以前多？这些都是衡量产品经理工作的一些最根本的判断标准。
中国芯片的国产化替代是一个大趋势，创业公司每天都在诞生，一些赛道出现了激烈的竞争。在这种背景下，芯片创业公司应该怎么去选择合适的赛道？就您的从业经历来说，有没有一些亲眼见证一些较好的案例，可为目前的芯片创业参考？
芯片行业，从最上游的精炼沙子，到硅片制作、设备生产，再到芯片设计、晶圆代工、封装测试，最后到下游的销售代理，业态丰富多样，各有其出路，很难讲什么是合适的赛道。
比如在美国，近期赛灵思有一些高管出来做适配FPGA芯片的电源公司，这个是因为他们对此很熟悉，很容易切入熟悉的周边赛道。还有一些做AI处理器芯片的，最近市场行情红火，他们也愿意承担风险。
在芯片国产化替代的大趋势下，在中国有更多的赛道都是很有机会的，比起美国来要多了几个数量级。一些应用，比如说照明芯片，包括一些简单的模拟芯片，在美国已经不可能再创业了，因为这些领域市场价格非常低，没有毛利可言，但是在中国的话，仍然可以做这样的生意。
但是，机会多也不是说什么都能做。创业者应该以自身背景为基准，做适合自己的事情。
比方说，芯片销售代理商的从业人员，在掌握一些客户关系后，就可以跳出来自己做代理商。比较优秀的芯片设计工程师，发现自己熟悉的一类芯片销售前景很好，就可以把自己的经验带出来，成立新的芯片设计公司。产品线经理，也是芯片公司创业的一种背景，因为他们对从研发到销售的整个流程非常熟悉，有很多资源，知道怎样把一件事情从头到尾做好。
最后，要提醒一点，对于芯片创业来说，跨界是一件很难的事情。芯片与消费、互联网等领域区别很大，如果创始人没有在相关技术领域有10年以上的经验，我个人觉得，很难有眼光可以把公司做得比较长远。
国内的芯片设计业，存在不少一代拳王，许多公司在开发出少数成功的芯片产品后便归于沉默不再增长，根本问题在于产品路线规划出了问题，那么，芯片公司应该如何做好产品规划？
是因为很多公司开始的时候，并没有考虑长远，或者说所谓的战略只是存在于PPT上，自己没有做过一个深入的思考。
比方说，国内一些公司成立的时候，其实主要是因为，一个销售或者工程师发现，TI做了一个芯片，在华为有销售，他觉得，TI芯片难度不高，我也可以做，采取跟随战略以后，也许机缘巧合，真的卖到华为了。
问题是，他知其然，也就是知道这个芯片在华为使用，但他不知道其所以然，就是TI当时为什么去开这个芯片，这个芯片当时是如何打进华为的，除了华为以外，还可以打哪些客户？TI在以后还有怎样的规划，等等。对于这些问题，他可能都没有思考过。逐渐地，其他国内公司也开始去抄他的芯片，在成本和产品上展开竞争。
一个长远的规划是什么呢？
比方说，纵向上来说，基于芯片产品A的成功经验，可以做一个1.1或者1.2的版本，进一步提升性能，并巩固客户关系。横向上来说，可以基于一个好的工艺、一个好的控制核心衍生变化，开发出其他的合适产品。综合来说，一个综合实力比较强的公司，比如矽力杰，之前做电表芯片，拥有了很多电表客户，那么，是不是可以做电表上的其他芯片？如果没有某项技术，是不是可以买来这个技术？这样的话，他可以沿着一个应用深入挖掘，做更多的产品销售到同一个应用中。
汽车芯片公司出海
中国台湾地区的芯片产业发展经验，对于大陆有什么启示？
其实早在六七十年代，岛内就意识到，这个岛就这么小，资源匮乏，有没有一些产业，能带来很好的利润，又可以解决很多人口的就业问题？最后得出的结论是，只能做高科技。除了中国台湾地区，新加坡也是如此。
所以，他们都选择了芯片行业作为突破口。岛内在美国学习的人很多，把他们请回来，然后也洽谈引入一些生产线，在此基础上，电子代工业逐渐发展起来。通过电子代工，岛内又掌握了一部分设计和应用的经验。如此，岛内逐渐把整个电子产业链整合进来，不断加深了解，整合上下游，每个环节就可以相辅相成、一起发展。
对于大陆的启示来说，就是我们的产业规划，要立足长远，有一个几十年的远望，并不是扶持一些公司上市就可以了。如果我们真的要建立一个严密的供应链，是需要在上游原材料、电子自动化软件等外商垄断的核心环节，进行一个十几二十年的投入，甚至客户要试错很久，才能做好这些行业。所以，我们不应该短视，应该建立一些更加长远的规划。
怎么看华人芯片公司在美国芯片业界的地位，以及对于我们的启示？
华人在芯片行业从业人士非常多，在硅谷有一个华美半导体协会，其中很多领袖人物。但是他们久居美国，所以，我们不应该希望他们用国内的一些思维模式管理、定位。
我们的问题，是有时候内耗较多，而非市场因素也很多，可能没有办法让市场选择最有竞争力
