从最苦生意里挖掘独角兽，京东健康不是个例，京东很多业务的考虑都很相似——这得益于刘强东提出的“三毛五”和“十节甘蔗”理论。
作者 | 刘珊珊
编辑 | 朱珠
作为京东旗下最后一个分拆出来的独角兽，从启动上市程序到上市敲钟，京东健康只用了4个半月。
12月8日，京东健康登陆港交所，成为2020年亚洲最大IPO。截至12月10日，其收盘价112.5港元，总市值为3518亿港元——不但高于阿里健康、平安好医生，甚至超过京东集团最新市值约1万亿港元的1/3。
京东健康的高市值，在外界部分人士看来与两方面有很大关系。一是持续的营收增长和盈利能力，今年前三季度收入为132亿元人民币，同比增长77.1%，并从2019年就已经实现经营盈利。
二是，在新冠疫情和政策红利催化下，互联网医疗被普遍看好，且在防疫抗疫中，京东健康表现特别突出有关——截至2020年6月30日，京东健康日均在线问诊86100人次，疫情期间，一天最高有15万人在京东健康上在线问诊。
收获资本市场青睐，只是踏出征途第一步。接下来，外界将会不断追问，疫情过后，其业绩会不会再持续获得如此高增长？京东健康如何去寻找新的、持续性的业务增长点，形成企业无限正循环的增长飞轮？又将再造一个怎样的“京东”？
如果真正理解和读懂了京东健康的未来布局，这些追问，或许就已有答案。
01
发力TOB,“医+药”打造商业闭环优势
“医药和医疗行业有很多亟待解决的问题，机会巨大，你们要么做成，要么换人！”
2014年2月，在京东创始人刘强东，对带队再次调研、现任京东健康CEO辛利军放下上述“狠话”后，医疗健康业务作为独立业务线开始运营。
2016年5月，京东大药房上线，标志着京东正式切入医药电商业务。如今，医药电商业务发展出了 B2C（自营）、POP（电商开放平台）和 O2O（药店即时配送）三种不同的医药零售模式，并在2019年贡献了87%的收入。
彼时，这条用零售思路卖药的路，对有深厚电商基因的京东来说轻车熟路，但刘强东并不甘于此，在他看来容易的事没有太多价值，做难而有社会价值的事才更有意义。更重要的是，这无法体现互联网医疗价值的全部。
就如何做健康业务这个问题，他在和辛利军商讨后，最终决定要干得彻底，“如果京东要进入健康产业，就要剥离出来，按照它自身的规律来发展，而不是跟着零售走。”
1年后，京东与泰州市签订“健康泰州”战略合作协议，京东健康推出在线问诊业务；2018年3月，银川京东互联网医院获得医疗机构执业许可证，京东健康可在线问诊和处方续签，开启“医、药联动”的完整闭环运营体系。
所谓“医、药联动”，本质乃是通过线上线下协调合作，实现大众健康的平台一体化解决方案。京东健康整个思考逻辑，由此从零售逻辑转为服务逻辑。此后，又陆续推出家庭医生、慢性病管理、消费医疗等互联网医疗健康服务。
目前，从业务范围来来看，拆分、独立上市的京东健康，横向广度、纵向深度都和6年前大不相同，其业务可以分四个部分：医药零售、互联网医疗、智慧解决方案、健康服务四大部分——其整体逻辑，仍是以患者为中心，打造贯彻医疗全流程的互联网医疗健康服务平台。
在京东健康看来，这是一条医药电商+线上医疗服务的“双轮驱动”，如同招股书中所定义：线上零售药房和在线医疗健康平台，一边面向患者（to C）和药企（to B），另一侧连接医生（to D）医院（to H），强协同实现“医、药联动”商业闭环。
“这个模式具有持续自我造血的能力，这是京东健康持续稳定盈利，也是资本市场在公开发售阶段就对京东健康422倍认购的重要原因。”有资本市场分析人士就表示，这正是京东健康区别很多互联网医疗公司的独特优势。
从未来发展来看，“医+药”的商业闭环，仍是京东健康的大方向。“上市后，京东健康将持续加强零售药房业务和医疗健康服务业务的协同。”辛利军如此表示。
实际上，“医+药”闭环模式的探索，是目前业界绝大多数玩家的发展思路。“现在所有互联网医疗玩家都在向这个方向转型。”一位市场分析人士表示，在未来的互联网+医疗市场，“药”作用更多是导流，更有想象力的将在“医”，比如线上问诊、互联网医院等大健康业务，才是更大体量的生意。
这将成为决定互联网医疗巨头们未来市值规模、行业地位及发展方向的关键所在。
从目前来看，作为互联网健康医疗的“后来者”，京东健康在未来竞争中有两方面的竞争优势。
一是在其强大供应链能力支撑下，率先完成“医+药”商业闭环——过去几年，京东健康通过与药企、经销商、线下药店，包括医院、基层诊所、医生的合作，涉及问诊、买药、配送等全过程，形成了一个完整服务于用户的全场景医疗服务闭环。
最基础的供应链布局，来自利用京东物流基础设施，建立的庞大健康产品供应链网络。比如，利用11个药品仓库，以及230个非药品仓库，可以通过其全渠道布局为全国200个城市的用户提供7×24当日达、次日达、30分钟达的送药上门服务。
不可复制、强大而完整的供应链，对任何行业、企业都相当重要，是决定企业竞争的“生命线”。比如苹果，惠普前供应链执行长Fox就公开表示，苹果成功不仅在于产品创新，更在于出色供应链。
目前，依托强大物流，京东健康供应链在上下游产业规模效应、降低供应商营销费用和投入方面领先其他竞争对手，这是它过去几年“脱颖而出”的重要原因，也将在未来成为战胜其他对手的有力武器。
二是通过数字化，对上下游产业链TOB技术赋能的经验——简单来说，就是能否利用自身的技术基础设施能力，赋能医药领域上下游产业链的研发、生产、流通和服务等整个产业链，为B端提供智能医疗解决方案。
由于国内互联网医疗市场相当复杂且标准化程度低，数字化赋能TOB业务已成一门公认的好生意。京东健康在这方面不断深入，不仅通过TOB业务赚钱服务收入的比例越来越高，更为重要的是帮助其打通医疗环节上下游，向用户提供在线医疗健康服务，向医院提供智能解决方案。
02
“三毛五”理论构筑行业“护城河”
实际上，京东构建供应链、TOB赋能方式，和业界同行相比也彻底不同。有业内人士分析称，平安好医生等企业是通过自建诊所或与医院、医疗机构合作方式，主打在线问诊，但物流等关键电商链路还没有补齐；而阿里健康、美团等主要提供配送服务，在O2O全渠道布局上相对较弱。
相比之下，京东健康从业务到供应链，全面整合所有医疗资源能力，将诊疗环节拓展到预防、康复和健康管理，在生态闭环构建上更为完整。
不过，自营药房、自主配送、搭建医生团队、建立专科中心这样的全渠道生态体系，和京东发展思路一样，采用的是重资产模式——简单来说，就是深入到行业里，干苦活累活，由此构筑壁垒。
专科中心就是一个很好例子。截至目前，京东健康成立了心脏中心、精神心理中心、糖尿病中心等十六家专科中心，入驻上百名名医和专家，在互联网医疗问诊基础上又深入了很大一步，这种给患者提供更多院外专科医疗的服务，显然是一个“重活”。
从最苦生意里挖掘独角兽，京东健康不是个例，京东很多业务的考虑都很相似。这得益于刘强东提出的“三毛五”和“十节甘蔗”理论。最近京东内部管理大会上，刘强东再次强调这两个经营理念时称，无论何时，不管是在日常的经营中，还是颠覆式创新进入新的领域时，“京东细水长流，与合作伙伴创造长期价值”的理念一直是京东底线。
实现上述理念的关键，是开放供应链和核心技术与服务，即“以供应链为基础，以技术为驱动”——如同京东电商一样，十几年来做最苦最累的活、做最有价值的事，一直着眼于以技术提升零售、物流行业的效率。
京东健康同样如此。有业内人士就表示，京东健康过去几年来一直在做的一件事，就是通过技术创新，借助京东沉淀下来的技术与服务能力，开放给合作伙伴，并逐步走向组件化、产品化、平台化、生态化的过程。
“互联网医疗正在进入互联网科技与医疗产业全面融合、一体发展的‘3.0时代’。”辛利军就表示。
由于医疗健康产品与服务之间的强关联性，线上诊疗、医药问诊等表面来看是后端各业务条线的协同，但其实更仰赖于持续不断的科研、技术投入。顺着这一路径，手术机器人、AI分诊、AI辅助诊疗体系、AI客服随访以及AI合理用药及审方系统等下一代技术应用相继落地。显然，这是京东健康用技术赋能合作伙伴的体现。
与合作伙伴一起增长，在
