8月27日至29日，大连召开了一场关乎中国商业地产格局的闭门会议。这是珠海万达商管在资本变局后的首次高管集中会议。自太盟投资集团（PAG）获得控股权后，该公司正面临从王健林时代到资本主导时代的关键转型。这场被称为“遵义会议”的高管闭门会，旨在进行战略重构，决定全球最大商业管理公司的发展方向。
01
资本变局背后，模式转型与管理层更迭
随着资本进入，太盟PAG合伙人黄德炜和阿布扎比投资局胡正伟共同担任珠海万达商管联席董事长，黄德炜兼任CEO。
此次闭门会宣布了新的管理架构调整及相关人事任命：
1、公司总部设立运营、财务、人力资源三大体系。原战略品牌管理中心、运营中心、商业规划中心等纳入运营体系；财务中心、资产管理中心、信息管理中心等纳入财务体系；人力资源中心、行政事务中心则纳入人力资源体系。
2、任命王志彬担任公司副董事长，负责公司战略、对外合作等相关工作。
3、任命许粉担任公司首席运营官（COO），负责运营体系工作。
王志彬和许粉均为万达旧臣。王志彬于2007年11月加入万达集团，曾在大连万达商管集团的多个职位上任职。许粉于2006年9月加入万达集团，曾担任多个职务，包括资产管理中心总经理。
从以上信息分析得出几条变革逻辑：
1、业务体系简化：由之前的多个部门，简化为运营、财务、人力资源三大体系，大区和城市公司的组织架构也需相应变动。
2、集团核心高管团队基本由CEO、COO、CHO、CFO组成。目前CEO和COO已任命，CHO和CFO尚待确定。
3、王志彬负责战略，许粉负责运营，具体经营层面仍由万达的老将们执行，基本业务逻辑还是按照旧的万达商管逻辑推进。
02
三大终极命题、四项核心任务
资本方面临的首要问题是战略定位。从王健林时期的万达商管到PAG主导的珠海万达商管，作为全球最大的不动产运营管理集团，需要回答三个终极命题：该往何处去、做一个什么样的企业、树立什么样的文化？
1、该往何处去？ 这是战略方向之问。
企业需明确从传统地产开发向现代商业运营服务的转型路径，确立轻资产化、数字化和资本化的核心方向，构建完整商业闭环。
2、做一个什么样的企业？ 这是定位之问。
企业需要重新定义自身角色：是继续做商业地产的运营商，还是转型为商业服务和资产管理平台？这决定了其商业模式、组织架构和核心竞争力。
3、树立什么样的文化？ 这是价值观之问。
资本方需要融合万达原有的文化与新需要的创新文化，建立既能保持传统优势又能适应新挑战的组织DNA，平衡资本追求与长期发展。
回归经营本质成为新管理层的当务之急。新老结合的高管团队有四项核心任务：
第一、改善万达当前口碑是当务之急。
需要扭转为了指标而生的经营模式，关注商户和消费者体验。
第二、推动业务模式转型，从规模发展到精细化运营。
资源倾斜一线，让业务回归业务。
第三、长期主义，打造和谐共生新的商业生态。
需扭转租金极大化的招商逻辑，打造和谐共赢的合作局面。
第四、可能最终目标是上市。
需加速向资本运作效率驱动转型，在资本市场迎来价值重估。
在整个过程中有两个关键点：
第一是回归经营本质的转型。
短期主义到长期主义，从KPI指标考核的短期主义到可持续经营的长期主义，正视市场竞争和项目经营情况，让组织和管理服务于经营。
第二是重资产开发模式向轻资产精细化运营模式的转变。
珠海万达商管的转型核心是从“开发商”转变为“运营商”和“服务商”，其转变主要体现在四大方面：
1. 盈利模式根本转变
从依赖资产增值转向以管理输出、品牌授权和运营服务为核心的收入结构。
2. 业务导向重新定位
业务重心从“开发招商”转向精细化运营与流量价值挖掘。
3. 经营逻辑深度重构
企业从“持有资产”转向管理和赋能资产。
4、管理架构重组
组织重心从开发建设转向资产增值与客户服务，总部职能强化标准化输出与资源整合，区域公司更聚焦本地化运营与执行。
这一转型使其增强了抗风险能力和品牌溢价，重塑了商业地产的价值创造方式。
03
如何应对高维对手打击和旧项目产品升维？
缺少城市级标杆产品，缺乏有竞争力的产品，是当前珠海万达商管面对的最大挑战。
珠海万达商管当前的核心挑战在于产品竞争力，需应对二三线城市的高维商业竞争，市场不断被吞噬；同时，老旧项目面临硬件落后、场景老化，亟需改造重塑。
1、塑造新场竞争力：差异化定位与文化赋能
新项目需转向深度在地化，打造“一城一策”的标杆项目，避免同质化复刻。
需要打造出个性化的作品。
2. 老场重塑：用户价值回归与场景再造
对老旧项目，改造需以用户为中心，通过数据洞察客群变化，重新规划场景创新和业态创新。
综上，万达的应对之策是从“标准化复制”转向文化挖潜与用户运营，通过打造兼具地域特色和人性化体验的“新物种”，在高低线市场构建核心护城河。
写在最后
此次闭门会的信息有限，但基本可判断几个趋势：回归经营本质的路上，珠海万达又向前迈进了一步；总部架构朝着简约高效方向优化，合并成运营、人力、财务三大体系；核心班子任命，新老结合，稳健推进变革。
作为管理规模最大的商业航母，珠海万达的转身过程虽然慢，但一旦明确方向和目标，选择好的舵手，回归业务主航道、激活内部潜能，展现出强大的品牌势能和改革动能。
