鲍跃忠新零售论坛–疫情为零售企业带来了哪些影响，疫情过后零售企业如何应对？
本次分享特别邀请罗森中国董事总经理张晟先生。
（分享时间3月10日）
张晟：
首先感谢鲍老师的邀请，有机会和同行一起分享这次疫情期间零售企业所面临的困境和难处，做一些我个人的思考及分析。
（一）
从我个人来讲，是这次疫情的亲历者。对比03年SARS，这次疫情给我们零售业带来什么样的考验？
这次的疫情给所有的零售企业，带来了非常大的考验。这个考验大概分为三个方面：
第1当疫情突然到来的时候，我们的预案能力到底有多大？
习总书记在1月20号发表了讲话以后，所有的行业都开始行动起来。但是这次疫情和2003年的非典存在着非常大的区别，非典发生是在2、3月份，高峰期是在4月份。
SARS和现在的新冠肺炎非常大的区别：新冠肺炎是1月20号以后发现的，1月20号时零售业该准备的已经准备了，该备的年货也备了。便利店行业的生意和大卖场有所不同，在春节期间有些便利店会关店，所以有些员工开始回家了，总部的员工也离开了。
当情况发生的时候，一个公司的预案是否足够就格外重要。
我也和很多同行有交流。特别在上海，通过商委的平台，我们发现第1个问题是，2003年SARS的时候，这些企业都已经存在了，但是由于人员的流动，没有把这些抗击疫情的经验好好地留下来。当和SARS类似问题发生的时候，抗击SARS的经验能不能在第一时间发挥作用，这是非常大的一个痛点。
我1月20号、21号开始调取2003年上海的数据，预估哪些门店的业绩会上升，哪些门店业绩会下降，但是SARS的数据并不是可以完全使用的。
以上海罗森为例，由于SARS期间正巧是三、四月份，所以那个时候让我们的办公楼盒饭做起来了，但是反过来说，我们在做了对比以后发现目前的情况跟SRAS可能不一样。
在这个时候我们整个公司的员工应该怎么办？我们第一时间（21号）就对公司所有要回湖北探亲的员工思想动员，建议他们不要回去。但因为21号武汉还没有封城，所以我们只是提出建议你不要回，如果一定要回去，万一隔离出不来，这段时间我只能视你为请假，因为我已经事先通知你了不要回去。
所以整个公司层面来讲，我们内勤员工、门店员工在1月22号以后，就基本没有离开的，这也为我们春节以后重新开业建立了一个比较好的基础。到今天为止，我们这么多员工，但被困在湖北的，整个华东地区督导层面以上的只有一个人。
在加以分析以后，接下来哪些商品会好卖？哪些品类是否需要确保？这些事情是需要第一时间去做好。
自豪的说罗森在整个春节期间，包括这次疫情期间，我们在方便面、消毒液等产品，没有出现大的断缺货。这是最早根据当时的数据，就做了一些预估，做了充分的备货。
在2月10号左右，我们对2月份的销售额和当初预算相比做了重新预估，预估效益的结果，我们2月份的实际销售数字几乎和我们的预估数字基本吻合。由于基本吻合，可以给你的现金流管理，整个费用预算的控制，都带来比较好的管理。
第2检验我们整个组织结构的决断能力、应对能力、应变能力以及对事物发展的预见能力。
1月21号以后，我们整个公司就动员起来。
因为我们是一家日资企业，当时有部分员工已经探亲去国外了，有在美国的、在日本的。这个时候我们怎么建立起联络？包括因为临时需要签合同，而办公楼不能进去，如何使用电子签字，如何取用其他的方式来代替？
因为我们有一套比较完整的，以前在日本体验过的方法，给我们迅速的带来了一套新的工作体系。因为有些新的采购合同，由于办公楼被封闭不能进入，这个时候如何进行紧急的采购、紧急的付款，包括中间浙江地区整个物流出现比较严峻的情况（因为浙江是第1个实现一级警备的地区)。
我们第一时间通知工厂，减少36小时、48小时产品的生产，适度的增加了保质期30天的盒饭生产。舟山群岛上的门店，由于外来的卡车都不能进入，我们只能运到边界上，我们预估到万一物流不能上线而可能出现的情况，最终我们通过努力，实现了产品结构短时间的调整，由100%的鲜食向30天保质期盒饭的调整。
同时，由于我们在长沙地区的15家门店，因为都是武汉中百的企业，1月25号以后就没有再配送了。所以面临的到2月5、6号是否要关店这样的情况时候，通过机制的调整，及时的转借，通过由上海1000公里的快速输送去解决。但不可能通过36小时的鲜食，也不可能通过其它类产品去做，所以我们采取的是30天的盒饭、冷冻的面食、长保的面包、以及冷冻的商品，保证我们在全国所有的门店，没有因为物流不畅而造成关店的现象。
所以在湖南、湖北、包括重庆，在安徽、江浙一些地区，完全没有受影响，保持了一部分门店正常的运作。所以这个时候就考验企业的系统管理、应对能力是否可以做到。
因为便利店行业在2月3号以后延长了休息，上海、全国各地都增加了隔离期，马上会预见到接下来门店人员会紧急不足。由于我们看了夜间的人流急剧下降，几乎没有了，罗森在第一时间也就是在2月3号决定，在江浙地区大概是第1个决断，把门店的开店时间缩短为16小时，这既解决了部分加盟商由于销售业绩下滑，而造成成本过大，第二也解决了人员不足的问题。
我们当初人员缺口是50%，通过夜间关店，解决了20%的缺口。再通过其他的渠道去解决，这一部分也可以给我们的加盟店、直营店在人员的匹配上，后来结算人工的时候带来一些变化。
当疫情还没有完全爆发的时候，我们第一时间一定要看到消费者的变化。我到门店里面去观察，发现几个老人到我们社区店去买东西，我们店员还在给他们推荐我们的鲜食盒饭，老人们马上回复员工：我就是尽可能减少出来的次数。所以这个时候会出导致鲜食盒饭卖不动，造成门店不敢订货，但同时我们门店又会缺货的情况。
刚才已经说过，我们30天保质期的盒饭，做了非常好的补充，我们第一时间要求门店确保每天下午3点的时候，我们的30天保质期的盒饭不断货。有人觉得30天盒饭到底谁吃？因为疫情期间消费者他出来一次，希望尽可能买更多的东西，可能鲜食口感好、更安全，但是这个保质期是36小时，对消费者来说不方便。
随着人员流动的变化，在华东地区第一时间，我们把关东煮之类的熬制产品进行了下架，对堂吃做了改动。我们很早发现，因为上海开始严管了，有一个消费者没有地方落脚，晚上就住我们店里面，万一他有感染，这样就可能会造成风险。
同时也有便利店面积比较小，没办法及时配送，所以我们在政府要求堂吃关掉之前的两个星期，及时把堂吃全部撤掉，把里面的座椅全部拆掉，一是可以减少风险；第二，可以增加像泡面、消毒液、临时库存的地推。既减少了物流万一送不到货的压力，同时也解决了消费者滞留的情况。所以罗森没有出现某一个人滞留、疑似而造成关店情况发生。我们会提前分析决断、应对。
第3个是检验了我们所有零售企业的自己经营弹性空间有多大？
疫情期间，很多的防疫产品，需要现金去支付，这一段时间会给我们零售业的现金流带来巨大的压力。同时由于银行关门，像我们便利店，每天的营业款，不能够及时的支付到公司来，会造成现金流的压力。
如果在疫情之前，零供关系就很好，我们的信誉很好，我们的支付状况很好，在这种状况下，我相信所有的供应商对你的支持也会更大。因为这个时候你有些产品是无限量放大的，供应商，绝大部分会支持你，他也不担心风险，所以这里面就检测了我们自己现金流的弹性有多大。
这次防疫是对零售企业的一次大考，在紧急情况下，你的预案有多少？你的组织机构的灵活性有多大？你经营上的弹性空间有多大？ 这三条是未来我们所有零售企业非常重要的一个部分。
（二）
从今天的角度来讲，包括我们自己也在认真做，在疫情即将结束和未来的时候，我们该做好哪些事情？
第1是我们的零供关系稳定性，如何再一次强化？
零供关系，不单是简单的买卖关系。零售业如何和供应商之间建立相互帮助、信赖关系。既不是店大欺客，也不是客大欺店，而是建立一种稳固履约的关系，是非常重要的。
我本身在进入零售行业前，是在快消品行业工作。我对很多的零售商有经历和合作。当突发事情发生的时候，供应商会支持哪些企业？会对哪些企业落井下石？是值得我们所有做零售人要去思考的问题。
从我的角度来讲，疫情过后，第一重构零供的信赖关系，做好我们的履约责任，而不是盲目、一味的去问厂家要费用。也不是盲目的哪一家价格便宜，就问哪里要货；只有这样稳定的关系，零售企业未来遇到大的困难的时候，才能够安
